fbpx

Phân tích 5 lực lượng cạnh tranh là gì ?

Có rất nhiều quan điểm trái chiều về lực lượng cạnh tranh hiện tại. Tuy nhiên, ở mỗi người đều đã có những cách suy nghĩ khác nhau, cách vận dụng chiến lược khác nhau, và cách hoạch định lại tổ chức của mình, để phát triển trong tương lai và hiện tại. Chính vì thế, khi đưa ra những phân tích về 5 lực lượng cạnh tranh này, thì sẽ tạo ra nhiều mối tương quan và mối hỗ trợ gắn kết lại, để mỗi người mỗi tư duy mỗi cái nhìn sẽ từ đó mà hòa nguyện lại, đưa ra cho chính mình những nhận định sâu sắc nhất về cái gì đã tạo ra lực lượng cạnh tranh hiện tại.

Sự cần thiết của phân tích của ngành và cạnh tranh là gì ?

Kay (1995) cho rằng, có sự khác nhau giữa thị trường, ngành công nghiệp và nhóm chiến lược. Một năng lực cốt lõi (sự khác biệt) sẽ trở thành lợi thế cạnh tranh, chỉ khi nó được áp dụng vào một thị trường, một ngành công nghiệp hay một nhóm chiến lược. Lợi thế cạnh tranh của một tổ chức, phải được so sánh với một tổ chức khác trong cùng một ngành công nghiệp, hoặc đối thủ cạnh tranh trong cùng một nhóm chiến lược.

Điều quan trọng là tổ chức phải chỉ ra được thị trường có liên quan, ngành công nghiệp và nhóm chiến lược mà tổ chức đang hoạt động. Việc phân tích ngành công nghiệp và cạnh tranh cho phép tổ chức : chỉ ra được ngành công nghiệp mà ở đó nó có được năng lực cốt lõi, hiểu được bản chất và nhu cầu của người tiêu dùng trong thị trường, chỉ ra được thị trường mới nơi năng lực cốt lõi có thể khai thác được, chỉ ra được nguy cơ từ đối thủ cạnh tranh và tiềm năng của đối thủ, hiểu được thị trường để từ đó có sự lựa chọn những nguồn lực cần thiết nhất.

Mô hình năm yếu tố cạnh tranh là gì ?

Porter (1985) đề ra mô hình năm yếu tố cạnh tranh và phân tích bản chất, và phạm vi cạnh tranh trong một ngành công nghiệp. Năm yếu tố đó là : nguy cơ nhập cuộc của các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn; nguy cơ của sản phẩm thay thế; năng lực thương lượng của người mua; năng lực thương lượng của nhà cung cấp.

Nguy cơ nhập cuộc của các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn.

Lực lượng này là những tổ chức hiện không đang cạnh tranh trong ngành, nhưng họ có thể gia nhập ngành. Khi gia nhập ngành, họ sẽ đe dọa đến thị phần hiện có trong thị trường, đồng thời họ có thể mang vào một năng lực sản xuất mới, và đe dọa đến khả năng sinh lợi của các tổ chức trong ngành. Như vậy, các tổ chức hiện phải tìm cách ngăn chặn sự nhập cuộc của các đối thủ tiềm ẩn này, bằng rào cản nhập cuộc. Rào cản nhập cuộc là các nhân tố sẽ gây khó khăn, tốn kém cho các đối thủ muốn thâm nhập ngành, và thậm chí khi họ có thể thâm nhập, họ sẽ bị đặt vào thế bất lợi trong kinh doanh.

Mức độ cạnh tranh giữa các tổ chức hiện có trong ngành, sẽ bị bao gồm các yếu tố gây ảnh hưởng sâu sắc, đến từ : nguy cơ nhập cuộc của các đối thủ cạnh tranh, sức mạng thương lượng của người mua, sức mạnh thương lượng của người bán, sự đe dọa của các sản phẩm thay thế.

Chi phí gia nhập : chi phí cho việc gia nhập ngành của các tổ chức mới càng cao (chi phí đầu tư cao), thì rào cản nhập cuộc càng cao. Rào cản nhập cuộc cao sẽ giữ các đối thủ tiềm tàng ở bên ngoài, ngay cả khi thu nhập trong ngành cao và ngược lại. Trong du lịch, chi phí đầu tư cho khách sạn cao cấp, khu nghỉ dưỡng thường rất cao. Tuy nhiên, chi phí đầu tư cho nhà điều hành tour, đại diện lữ hành thường rất thấp.

Lòng trung thành nhãn hiệu và chi phí chuyển đổi khách hàng : sự ưa thích của người mua về sản phẩm hiện tại, của các tổ chức được gọi là sự trung thành nhãn hiệu. Chi phí chuyển đổi là chi phí xuất hiện một lần, khi khách hàng muốn chuyển đổi việc mua sắm của mình sang nhà cung cấp khác. Do đó, nhãn hiệu là một yếu tố quan trọng, nó sẽ làm gia tăng chi phí chuyển đổi cho đối thủ cạnh tranh, khi họ muốn có thêm lượng khách hàng mới. Khi lòng trung thành nhãn hiệu cao và sản phẩm của tổ chức, có sự phân biệt so với toàn bộ sản phẩm du lịch, khách hàng sẽ không thể chuyển sang sản phẩm mới. Du khách chỉ có thể xem bức tranh Mona Lisa ở điện Lourve tại Pháp, mà không thể xem nó ở bất kỳ chỗ nào khác. Tuy vậy, trong một vài trường hợp, khách hàng sẵn sàng chuyển qua nhà điều hành tour khác, đại diện lữ hành khác, khách sạn mới nếu đối thủ cung cấp giá cả cạnh tranh và lòng trung thành nhãn hiệu của họ là ít.

Tính kinh tế của quy mô : tính kinh tế của quy mô là sự cải thiện hiệu quả biên do tổ chức tích lũy kinh nghiệm, khi quy mô của nó tăng thêm. Các nguồn tạo ra tính kinh tế quy mô bao gồm sự giảm thấp chi phí thông qua sản xuất hàng loạt, hay khối lượng lớn sản phẩm tiêu chuẩn hóa, chiết suất mua sắm khối lượng lớn sản phẩm tiêu chuẩn hóa, chiết khấu mua sắm khối lượng lớn các nguyên vật liệu và chi tiết, lợi thế có được bởi sự phân bổ chi phí cố định cho khối lượng sản xuất lớn, và tính kinh tế của quy mô trong quảng cáo. Những người nhập cuộc phải ở vào tình thế, hoặc phải nhập cuộc với quy mô nhỏ và bỏ mất lợi thế về chi phí, hoặc phải chấp nhận mạo hiểm để nhập cuộc với quy mô lớn và chịu chi phí vốn lớn. Và rủi ro hơn nữa có thể đến với người nhập cuộc quy mô lớn, đó là khi nguồn cung cấp sản phẩm tăng lên sẽ làm giảm giá. Điều đó, gây ra sự trả đũa mãnh liệt của các tổ chức hiện tại. Như vậy, khi các tổ chức hiện tại có được tính kinh tế và quy mô thì đe dọa nhập cuộc sẽ giảm đi.

Các quy định của Chính Phủ : về lịch sữ, quy định của Chính Phủ đã tạo thành một rào cản nhập cuộc lớn cho nhiều ngành. Thông qua việc cấp phép hay các yêu cầu đặc biệt, Chính Phủ có thể kiểm soát sự thâm nhập vào một ngành hàng nào đó. Ví dụ, những quy định về kinh doanh của hãng hàng không, kinh doanh của sân golf, kinh doanh của sòng bài casino, … Chính phủ cũng thường hạn chế nhập cuộc, đối với các ngành công ích, bởi yêu cầu cung cấp dịch vụ có chất lượng đến cho mọi người, nhưng với chi phí thấp và nhu cầu vốn cần thiết để làm điều đó.

Sự trã đũa : các doanh nghiệp khi thâm nhập vào một ngành, cần phải lường trước các hành động phản ứng của các doanh nghiệp ở trong ngành. Dự đoán về một sự trả đũa nhanh chóng, và mãnh liệt của các đối thủ hiện có, có thể làm nhụt chí của các đối thủ muốn thâm nhập ngành. Sự trả đũa mãnh liệt khi các doanh nghiệp có trong ngành, có dự phần đáng kể trong ngành (ví dụ như có các tài sản cố định với ít khả năng chuyển đổi), khi chúng có nguồn lực đáng kể hay khi ngành tăng trưởng chậm.

Nguy cơ của sản phẩm thay thế là gì ?

Sản phẩm thay thế là những sản phẩm đáp ứng những nhu cầu tương tự của khách hàng. Ví dụ, ta có thể đi du lịch nước ngoài bằng máy bay hoặc bằng xe, hoặc đi du lịch trong nước bằng máy bay hoặc bằng xe tự túc. Nguy cơ này, sẽ phụ thuộc vào hai điều kiện bên dưới đây :

– Giá và khả năng sử dụng của sản phẩm thay thế, là tương đương với sản phẩm hiện tại, của tổ chức càng cao thì nguy cơ bị thay thế càng lớn.

– Mong muốn của khách hàng khi chuyển sang sử dụng sản phẩm thay thế với giá là thấp, và khả năng sử dụng tương tự thì khả năng chuyển đổi của họ là cao. Điều này, tương tự với lòng trung thành nhãn hiệu. Nghĩa là, sản phẩm đã có thương hiệu thì việc rời bỏ sản phẩm là khó và tốn chi phí.

Vì vậy, để giảm nguy cơ gia nhập của sản phẩm thay thế, các tổ chức hiện tại trong ngành cần cải thiện mức độ hữu dụng của sản phẩm, giảm chi phí và giá thành, tạo sự khác biệt cần thiết cho sản phẩm cung cấp.

Năng lực thương lượng của người mua là gì ?

Những người mua có thể được xem như một đe dọa cạnh tranh, khi họ ở vị thế yêu cầu giá thấp hơn, hoặc khi họ yêu cầu dịch vụ tốt hơn và ngược lại. Theo Porter, người mua có quyền lực nhất trong những trường hợp sau :

– Khi ngành cung cấp được tạo bởi nhiều tổ chức nhỏ và người mua là một số ít và lớn. Trường hợp này, cho phép người mua lấn át các tổ chức cung cấp.

– Khi người mua thực hiện mua sắm khối lượng lớn. Khi đó, người mua có thể sử dụng quyền lực mua sắm như một đòn bẩy thương lượng để giảm giá.

– Khi ngành cung cấp phụ thuộc vào người mua, vì một tỷ lệ % lớn tổng số các đơn hàng là của họ.

– Người mua có thể chuyển đổi giữa các tổ chức cung cấp với chi phí thấp khi họ mua sắm từ một vài tổ chức cùng lúc, do đó nó kích thích các tổ chức chống lại nhau, để dẫn đến việc phải giảm giá.

– Khi người mua có khả năng hội nhập dọc, họ sử dụng khả năng này như một công cụ dẫn đến giảm giá.

Năng lực thương lượng của nhà cung cấp như thế nào ?

Các nhà cung cấp có thể xem như một đe dọa khi họ có thể thúc ép nâng giá, hoặc phải giảm yêu cầu chất lượng đầu vào, mà họ cung cấp cho công ty. Do đó, làm giảm khả năng sinh lợi của tổ chức. Theo Porter các nhà cung cấp có quyền lực nhất khi :

– Sản phẩm mà nhà cung cấp bán ít có khả năng thay thế, và quan trọng đối với tổ chức.

– Tổ chức không phải là một khách hàng quan trọng với các nhà cung cấp. Tình huống như vậy, cho thấy nhà cung cấp không phụ thuộc vào ngành của tổ chức, mà ngược lại, và các nhà cung cấp ít có động cơ giảm giá hay nâng cao chất lượng.

– Các sản phẩm tương ứng của các nhà cung cấp được làm khác biệt đến mức có thể gây ra tốn kém cho tổ chức, khi chuyển đổi từ nhà cung cấp này sang nhà cung cấp khác. Trong những trường hợp đó, tổ chức phụ thuộc vào các nhà cung cấp của nó, và không thể kích họ cạnh tranh lẫn nhau.

– Nhà cung cấp có thể sử dụng đe dọa hội nhập xuôi chiều về phía ngành và cạnh tranh trực tiếp với tổ chức.

– Các tổ chức mua không thể sử dụng đe dọa hội nhập ngược về phía các nhà cung cấp để tự đáp ứng nhu cầu của mình, như là một công cụ gây giảm giá.

Phân tích 5 lực lượng cạnh tranh là gì ?

Cạnh tranh giữa các tổ chức hiện có trong ngành như thế nào ?

Các tổ chức trong một ngành cùng lệ thuộc lẫn nhau, các hành động của một tổ chức thường kéo theo các hành động đáp trả của các tổ chức khác. Sự ganh đua mãnh liệt, khi một tổ chức bị thách thức bởi các hành động của tổ chức khác, hay khi tổ chức nhận thức được một cơ hội cải thiện vị thế của nó trên thị trường. Các tổ chức tạo ra lợi thế cạnh tranh bằng sự khác biệt giữa sản phẩm của nó, với những gì mà đối thủ cung cấp. Các công cụ thường sử dụng trong cuộc chạy đua tạo giá trị cho khách hàng là giá, chất lượng, sự cải tiến và đáp ứng khách hàng. Một số yếu tố sau, có tác động đến mức độ cạnh tranh cao hay thấp giữa các đối thủ trong ngành :

Quy mô của đối thủ cạnh tranh : khi các đối thủ có quy mô khá lớn, cuộc cạnh tranh sẽ trở nên mãnh liệt vì tổ chức nào cũng muốn giành ưu thế trên thị trường, để có thị phần lớn hơn. Kết quả là lợi nhuận thu được của các tổ chức sẽ giảm.

Bản chất chi phí trong ngành công nghiệp : trong du lịch, có một số lĩnh vực đòi hỏi chi phí cố định cao như hãng hàng không, khách sạn, … Cạnh tranh giữa những đối thủ như vậy sẽ dẫn tới cuộc chiến giảm giá. Kết quả, là xuất hiện một vòng xoáy giảm giá dữ dội. Kết quả là có một số tổ chức phải phá sản.

Thị trường trưởng thành : khi đó thị phần của từng tổ chức đã rõ ràng, thị trường tăng trưởng chậm, cạnh tranh sẽ là rất gay gắt, bởi vì chỉ có một cách để tổ chức gia tăng lượng hàng bán là giành thị phần từ đối thủ. Mặt khác, khi nhu cầu thị trường bắt đầu suy giảm, các tổ chức phải cố gắng duy trì thị phần, và thu nhập. Điều này cũng làm cho cạnh tranh gay gắt.

Vai trò của Chính Phủ : trong một số ngành quan trọng như hãng hàng không quốc tế, Chính Phủ sẽ có ảnh hưởng thông qua một số tổ chức đại diện hoặc có vai trò trực tiếp trong thương thuyết, ký kết các hiệp định song phương về việc mở các đường bay.

Rào cản rời ngành : khi một tổ chức có chi phí vốn cố định quá cao để đầu tư mua máy bay, xây dựng khách sạn, khu nghỉ dưỡng cao cấp, tổ chức thường rất khó rời khỏi ngành, vì tài sản khó bán và khó sử dụng sang mục đích khác. Điều này, dẫn tới tổ chức dư thừa khả năng trong một thời gian, khuynh hướng cạnh tranh về giá sẽ sâu sắc hơn, đồng thời làm giảm lợi nhuận của ngành.

Phân tích cạnh tranh của vùng và quốc gia như thế nào ?

Theo như mô hình Kim Cương của Michael E Porter. Mục đích của mô hình này nhằm giải thích tại sao một số quốc gia, một số vùng lại có lợi thế cạnh tranh hơn các quốc gia, các vùng khác. Mô hình này gồm 4 yếu tố : các điều kiện về tài nguyên, cấu trúc thị trường, tổ chức và các chiến lược, điều kiện về nhu cầu, các liên quan và hỗ trợ của ngành công nghiệp.

Các yếu tố được phân tích kỹ càng, các cơ hội và nguy cơ tương đối của tổ chức, phải được đánh giá cẩn thận. Một khái niệm quan trọng trong mô hình trên đó là nhóm tổ chức (Cluster). Đây là những tổ chức có kết nối với nhau, ở vị trí địa lý tập trung và lập nên một vùng đặc biệt. Chúng bao gồm, một sắp xếp liên kết các ngành công nghiệp, và những thực thể quan trọng khác để cạnh tranh. Vì vậy, khi một Cluster được nhận biết, sẽ có một sự hỗ trợ qua lại giữa các tổ chức trong đó, nhằm nâng cao hiệu quả lợi thế cạnh tranh đã được thiết lập.

Nâng cao tính cạnh tranh của điểm đến du lịch

Theo Smeral (1996) để nâng cao tính cạnh tranh của các điểm đến du lịch thì cần phải đưa ra những cấu trúc thị trường, tổ chức và chiến lược cần; điều kiện về nhu cầu cần và đủ; chính phủ cần phải có chính sách thích hợp.

Cấu trúc thị trường, tổ chức, và các chiến lược cần : xây dựng hình ảnh tổ chức trong bối cảnh cạnh tranh toàn cầu. Thực hiện đổi mới và năng động marketing để thúc đẩy tăng trưởng, và mở rộng giá trị tăng thêm của điểm đến du lịch, thông qua những giá trị đặc biệt. Phối hợp thông tin, tăng cường hiểu biết gắn với từng điểm mạnh, điểm yếu của điểm đến du lịch trong môi trường cạnh tranh du lịch quốc tế, quốc gia và vùng lãnh thổ.

Điều kiện về nhu cầu : mở rộng việc chia sẻ các hoạt động du lịch của điểm đến nhằm tạo thêm nhu cầu. Giảm dần nhu cầu theo mùa bằng chiến lược nhắm vào dòng du khách đi lại đều đặn trong năm của các thị trường khác nhau. Tập trung hầu hết vào những hoạt động mà du khách có chi tiêu cao. Khuyến khích sự tiếp tục trở lại của du khách bằng cách cung cấp cho du khách những sự hấp dẫn khác nhau, so với thời điểm hiện tại hoặc bằng một gói du lịch hỗn hợp. Có chính sách định hướng với du khách địa phương, vùng, quốc gia.

Chính phủ cần có chính sách : khuyến khích nghiên cứu liên tục, có hệ thống về các khuynh hướng của thị trường du lịch, sự thay đổi nhu cầu của du khách trong và ngoài nước. Cải thiện, đổi mới hoạt động giải trí du lịch. Quản lý nghiêm, có hệ thống, đồng thời có hướng dẫn đối với ngành du lịch, để đảm bảo chất lượng tổng thể phù hợp với việc cạnh tranh toàn cầu. Nâng cao hoạt động nghiên cứu, huấn luyện đào tạo ngày càng chuyên nghiệp trong ngành du lịch, để đáp ứng nhu cầu của ngành. Cải thiện thường xuyên, liên tục chất lượng môi trường. Quản trị tốt sự thay đổi và thực thi tốt nhất về các giao dịch thương mại tự do, theo hiệp ước đã ký kết.

Phân tích nhóm chiến lược cạnh tranh như thế nào ?

Nhóm chiến lược rất khó để định nghĩa chính xác, nhưng nó bao gồm những tổ chức sở hữu những khả năng tương tự, phục vụ nhu cầu khách hàng trong cùng một phân khúc thị trường, và cung cấp những sản phẩm dịch vụ có chất lượng tương tự nhau. Trên thực tế, các tổ chức trong một ngành thường tạo ra khác biệt, với các tổ chức khác theo những yếu tố như các kênh phân phối mà họ sử dụng, các phân khúc thị trường mà họ phục vụ, chất lượng sản phẩm, dẫn đạo về công nghệ, phục vụ khách hàng, chính sách định giá, chính sách quảng cáo và xúc tiến. Các khách sạn cao cấp có đối tượng khách hàng sang trọng, có khả năng chi tiêu cao, đòi hỏi phục vụ với chất lượng cao. Trong khi các nhà khách khu nghĩ dưỡng lại phục vụ một phân khúc khách hàng khác.

Phân tích nhóm chiến lược là một cách phân tích thú vị, về cấu trúc cạnh tranh trong ngành, và ước định được vị trí của đối thủ cạnh tranh chính. Bằng việc lập bản đồ chiến lược, xác định được vị trí của dối thủ cạnh tranh chính, nhà quản trị có thể hiểu được vị trí tương đối của tổ chức so với đối thủ cạnh tranh. Các bước, để xây dựng bản đồ nhóm chiến lược, và xác định nhóm chiến lược mà tổ chức tham gia bao gồm :

Nhận diện, các đặc tính phân biệt tổ chức trong ngành, dựa trên các biến số chủ yếu như giá và chất lượng (cao, trung bình, thấp), phạm vi địa lý mà các tổ chức đang hoạt động (địa phương, vùng, quốc gia, toàn cầu), mức độ hội nhập dọc (không, một phần, hoàn toàn), độ rộng phổ sản phẩm (rộng, hẹp), sử dụng kênh phân phối (không, một vài, tất cả), mức độ cung cấp dịch vụ, … Định vị các tổ chức lên hệ trục tọa độ với từng cặp các đặc tính phân biệt. Vẽ các vòng tròn bao quanh nhóm chiến lược, sao cho các vòng tròn tương ứng với tỷ lệ doanh số của nhóm so với toàn ngành. Tuy nhiên, khi xây dựng nhóm chiến lược cần phải chú ý tới :

– Thứ nhất, hai biến lựa chọn trên các trục tọa độ không nên có liên quan cao với nhau, như thế, các tổ chức trong bản đồ sẽ rơi vào đường chéo, và chẵng đem lại một nhận biết nào cho nhà quản trị doanh nghiệp.

– Thứ hai, các biến lựa chọn nên thể hiện được sự khác biệt lớn về vị thế của mỗi doanh nghiệp. Nghĩa là người phân tích phải nhận diện được các đặc tính phân biệt, và sử dụng nó như là các biến số cơ bản cho việc ghép nhóm.

– Thứ ba, các biến số không phải là định lượng, hay liên tục, mà nó thường là các biến rời rạc, hay xác định trên cơ sở xếp hạng hoặc kết hợp.

– Thứ tư, vẽ đường bao các nhóm tỷ lệ với doanh số các doanh nghiệp trong nhóm, so với toàn ngành, cho phép phản ảnh quy mô tương đối của mỗi nhóm.

– Thứ năm, nếu có nhiều hơn hai biến phản ánh cạnh tranh tốt, có thể sử dụng làm trục tọa độ, có thể vẽ một số bản đồ để cho những biểu diễn khác nhau về vị thế cạnh tranh liên quan đến ngành hiện tại.

Nhóm chiến lược, có một số hàm ý cho việc nhận dạng các cơ hội và đe dọa trong một ngành như sau :

Trước hết, các đối thủ cạnh tranh gần gũi nhất, của một tổ chức là những tổ chức ở trong nhóm chiến lược của nó, chứ không phải là các tổ chức thuộc nhóm khác. Do tất cả các tổ chức trong một nhóm chiến lược cùng theo đuổi các chiến lược tương tự, khách hàng có khuynh hướng coi các sản phẩm của các tổ chức như vậy là những sản phẩm thay thế trực tiếp lẫn nhau. Như vậy, đe dọa chính với khả năng sinh lợi của tổ chức có thể đến từ các tổ chức nằm trong nhóm của nó.

Thứ hai, các nhóm chiến lược khác nhau, có thể có vị trí khác nhau tùy theo mỗi lực lượng trong số các lực lượng cạnh tranh. Nói cách khác, rủi ro nhập cuộc bởi các đối thủ tiềm tàng, mức độ ganh đua giữa các tổ chức trong một nhóm, năng lực thương lượng của người mua, năng lực thương lượng của người cung cấp, và lực lượng cạnh tranh của sản phẩm thay thế tất cả có thể biến đổi cường độ giữa các nhóm chiến lược trong cùng một ngành.

 

TS Hà Nam Khánh Giao
THS Lê Thái Sơn
https://tampacifictravel.com

 

Các tìm kiếm liên quan đến lực lượng cạnh tranh

  • mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của apple
  • mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của viettel
  • mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của honda
  • mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của vinamilk
  • mô hình 5 lực lượng cạnh tranh ngành du lịch
  • mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của ngành bia
  • mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của coca cola
  • mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của ngân hàng
  • mô hình 5 lực lượng cạnh tranh ngành dệt may

Những kết quả tìm kiếm trên website đã được tìm thấy

  • Tìm hiểu về mô hình cạnh tranh 5 áp lực cạnh tranh là gì ?
  • Phân tích mô hình poter 5 áp lực cạnh tranh như thế nào ?
  • Năm lực lượng cạnh tranh (Five Competitive Forces) là gì ?
  • Quản trị chiến lược với mô hình 5 áp lực cạnh tranh ra sao ?
  • 5 áp lực cạnh tranh của Micheal Porter để quản trị chiến lược
  • Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Michael Porter ra sao ?
  • Mô hình 5 áp lực cạnh tranh – Bí quyết sống sót trên thị trường
  • Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter trong Marketing
  • Phân tích mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter là gì ?
  • Ứng dụng mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Michael Porter
  • Áp dụng mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter ở đâu ?

Link topic https://tampacifictravel.com/phan-tich-5-luc-luong-canh-tranh-la-gi.html

error: Alert: Content is protected !!