fbpx

Các nhân tố năng lực cốt lõi tác động lợi thế cạnh tranh du lịch

Các Nhân Tố Năng Lực Cốt Lõi Tác Động Lợi Thế Cạnh Tranh Du Lịch. Các thuật ngữ năng lực, khả năng, năng lực cốt lõi thường được sử dụng trong những tài liệu về chiến lược. Hiện nay, vẫn còn có sự tranh cãi rằng có sự khác biệt cơ bản giữa năng lực (competence) và khả năng (capability). Trong bài viết ngày hôm nay, chúng ta sẽ cùng mr Tâm Pacific khám phá thêm những thông tin liên quan về vấn đề này nhé.

Năng lực là gì ?

Năng lực là một đặc tính hay một nhóm đặc tính sở hữu bởi tất cả hoặc hầu hết các tổ chức trong một lĩnh vực của một ngành công nghiệp. Không có đặc tính trên, một tổ chức không thể gia nhập hay tồn tại trong một ngành công nghiệp. Cụ thể, năng lực là những đặc tính giống như kỹ năng, kiến thức, kỹ thuật và mối quan hệ. Các năng lực này, là phổ biến giữa các đối thủ cạnh tranh trong một ngành công nghiệp, nghĩa là các tổ chức trong cùng một ngành công nghiệp thường có những năng lực tương tự nhau. Chính vì vậy, rất khó để đánh giá năng lực của tổ chức nào đang vượt trội. Năng lực có thể phát triển từ việc phát huy các nguồn lực bên trong tổ chức, nhưng cũng có thể tiếp cận từ bên ngoài hoặc bởi sự hợp tác với các nhà cung cấp, nhà phân phối hoặc khách hàng. Để nhận biết được năng lực của một tổ chức, có 2 phương pháp phân loại thường được dùng là :

Phân tích theo chức năng là gì ?

Phân tích theo chức năng là để nhận dạng năng lực của tổ chức trong mối quan hệ với một khu vực chức năng cơ bản của tổ chức, như chức năng nghiên cứu và phát triển, chức năng marketing, chức năng bán hàng và phân phối sản phẩm.

Phân tích theo chuỗi giá trị là gì ?

Phân tích theo chuỗi giá trị là chia các hoạt động của tổ chức thành một chuỗi liên tiếp. Chuỗi giá trị theo Michael Porter, gồm các hoạt động căn bản và hoạt động hỗ trợ. Chuỗi này giúp chúng ta nhận diện được hoạt động bao quát, sau đó hoạt động bao quát này được chia nhỏ ra chi tiết hơn về các hoạt động. Từ đó, ta có năng lực tương ứng với mỗi hoạt động.

Năng lực cốt lõi là gì ?

Năng lực cốt lõi là một hay một nhóm cac đặc tính cụ thể của một tổ chức riêng biệt, thông qua việc sử dụng các năng lực cốt lõi này, tổ chức sẽ có hiệu quả sản xuất cao hơn mức trung bình của ngành công nghiệp. Năng lực cốt lõi thường có khuynh hướng phức tạp và vô hình. Do đó, cần thiết phải khám phá ra bản chất của năng lực cốt lõi để cho phép các nhà quản trị xác định được những năng lực cốt lõi hiện tại và những năng lực tiềm ẩn của tổ chức.

Điều quan trọng là không phải tất cả các đối thủ cạnh tranh trong một ngành công nghiệp đều sẽ có năng lực cốt lõi. Chỉ có những tổ chức sản xuất trên mức trung bình mới có thể được xem là có năng lực cốt lõi. Một cách đơn giản năng lực cốt lõi được xem là sự phối hợp giữa việc triển khai các tài nguyên của tổ chức tốt hơn với việc ứng dụng năng lực chung tốt hơn. Năng lực cốt lõi khi áp dụng ở thị trường sẽ tạo ra giá trị cho khách hàng, và được khách hàng đánh giá cao hơn đối thủ cạnh tranh, nghĩa là tổ chức thể hiện được lợi thế cạnh tranh.

Phân biệt năng lực cốt lõi và năng lực chung như thế nào ?

Năng lực cốt lõi chỉ được sở hữu bởi những tổ chức có năng suất cao hơn năng suất trung bình của ngành công nghiệp. Mỗi tổ chức chỉ có một năng lực cốt lõi duy nhất. Rất phức tạp. Rất khó sao chép, cạnh tranh. Năng lực cốt lõi này có liên quan đến việc đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Năng lực cốt lõi thêm vào làm cho sản phẩm có giá trị lớn hơn so với khi sản xuất bằng năng lực chung. Dựa trên mối quan hệ phân biệt với khách hàng, nhà phân tích, nhà cung cấp. Dựa trên những kỹ năng và kinh nghiệm của những nhà quản trị cấp cao.

Như vậy, năng lực cốt lõi phát sinh từ sự độc đáo và cách phân biệt mà tổ chức xây dựng, phát triển, tích hợp và triển khai các nguồn lực và năng lựa của chính nó. Năng lực cốt lõi không thể xem là vĩnh viễn được. Tốc độ thay đổi của kỹ thuật, của xã hội đòi hỏi năng lực cốt lõi phải liên tục thích nghi và đổi mới. Một năng lực cốt lõi tồn tại có thể được đánh giá bởi những yếu tố sau :

Định hướng khách hàng : năng lực đó có tương thích với nhu cầu khách hàng không ?

Tính độc nhất : nó có thể dễ dàng bị mô phỏng bởi đối thủ cạnh tranh không ?

Tính linh hoạt : nó có thể dễ dàng thích ứng nếu điều kiện của thị trường hay ngành công nghiệp thay đổi hay không ?

Đóng góp giá trị : nó thêm vào sản phẩm dịch vụ giá trị đến mức nào ?

Bền vững : tính ưu việt của nó được duy trì qua thời gian bao lâu ?

Ví dụ về năng lực cốt lõi của Marriott có chia sẻ như sau : “Chúng tôi tin rằng sức mạnh của chúng tôi bắt nguồn từ trong các giá trị cốt lõi của chúng tôi, đặt ưu tiên cho con người, theo đuổi sự xuất sắc, chấp nhận thay đổi, hành động với tính toàn vẹn và phục vụ thế giới của chúng ta. Những giá trị này là tài sản của chúng tôi và tương lai của chúng tôi. Như chúng ta đã theo đuổi tầm nhìn của chúng tôi làm cho Marriott trở thành công ty khách sạn số 1 trên thế giới, chúng tôi không bao giờ đánh mất những nguyên tắc sáng lập và di sản của chúng tôi. Chúng tôi luôn phát triển công việc kinh doanh, … nhưng chúng tôi sẽ luôn luôn ở lại đúng với chúng tôi là ai.”

Lợi thế cạnh tranh là gì ?

Lợi thế cạnh tranh là một mục tiêu bao trùm của chiến lược. Nói cách khác, chiến lược được tổ chức xây dựng và lựa chọn phải đạt được lợi thế cạnh tranh cho mình. Cơ bản, một tổ chức được gọi là có lợi thế cạnh tranh khi tỷ lệ lợi nhuận của nó cao hơn tỷ lệ lợi nhuận bình quân trong ngành. Lợi nhuận cao hơn cho phép tổ chức giữ lại lợi nhuận nhiều hơn để tái đầu tư cho chiến lược kinh doanh của tổ chức. Do đó, tiếp tục duy trì vị trí dẫn đầu so với đối thủ cạnh tranh trong ngành công nghiệp. Khi ưu thế này được duy trì thành công qua thời gian, lợi thế cạnh tranh của tổ chức đạt được tính bền vững. Tuy nhiên, lợi thế cạnh tranh của tổ chức có thể bị mất đi khi tổ chức sử dụng phần lợi nhuận cao tái đầu tư vào những hoạt động mà lợi thế của nó không thể được duy trì.

Bản chất của lợi thế cạnh tranh là gì ?

Hai yếu tố cơ bản hình thành tỷ lệ lợi nhuận của một tổ chức, và do đó biểu thị nó có lợi thế cạnh tranh hay không, đó là lượng giá trị mà các khách hàng cảm nhận về hàng hóa hay dịch vụ của công ty và chi phí sản xuất của nó. Thứ nhất, tổ chức sẽ cố gắng tạo ra nhiều giá trị hơn cho khách hàng, làm cho họ có được sự thỏa mãn vượt trên cả mong đợi của chính họ thông qua các hoạt động vượt trội về thiết kế, tính năng, chất lượng và điều gì đó tương tự để chính khách hàng cảm nhận được một giá trị lớn hơn (V lớn hơn), và họ sẵn lòng trả giá P cao hơn.

Thứ hai, tổ chức cố gắng nâng cao hiệu quả các hoạt động cảu mình để giảm chi phí (C). Hệ quả là biên lợi nhuận tăng lên. Theo Porter, lợi thế cạnh tranh (theo đó là lợi nhuận cao hơn) đến các tổ chức nào có thể tạo ra giá trị vượt trội. Cách thức để tạo ra giá trị vượt trội là hướng đến việc giảm thấp chi phí kinh doanh và/hoặc tạo khác biệt sản phẩm, vì thế khách hàng đánh giá nó cao hơn và sẵn lòng trả mộ mức giá tăng thêm.

Các nhân tố cơ bản của lợi thế cạnh tranh là gì ?

Bất kỳ một tổ chức ở trong ngành công nghiệp nào, cung cấp sản phẩm dịch vụ gì thì các nhân tố cơ bản nên lợi thế cạnh tranh là hiệu quả, chất lượng, sự cải tiến và đáp ứng khách hàng. Giữa các nhân tố này có mối tương tác lẫn nhau rất mạnh.

Hiệu quả : giúp tổ chức đạt được lợi thế về chi phí thấp. Phần cấu thành quan trọng nhất của hiệu quả đối với nhiều tổ chức là năng suất lao động. Chỉ tiêu này thường được đo lường bằng kết quả đầu ra tính trên một công nhân. Nếu tất cả các yếu tố khác không đổi, đầu ra của tổ chức có mức năng suất cao nhất trong ngành, tổ chức sẽ đạt mức chi phí sản xuất thấp nhất.

Chất lượng : các sản phẩm dịch vụ có chất lượng phải đáng tin cậy theo nghĩa mà nó thực hiện đúng với thiết kế. Thứ nhất, việc cung cấp các sản phẩm dịch vụ chất lượng cao sẽ làm tăng giá trị của nó trong mắt của khách hàng. Từ đó, cho phép tổ chức đạt mức giá cao hơn. Thứ hai, chất lượng cao dẫn đến hiệu quả cao hơn và đem lại chi phí thấp hơn.

Cải tiến : là bất kỳ những gì được coi là mới hay mới lạ trong cách thức mà một tổ chức sản xuất sản phẩm hay cung cấp dịch vụ của nó. Cải tiến có lẽ là yếu tố quan trọng nhất của lợi thế cạnh tranh. Về dài hạn, cạnh tranh có thể coi như một quá trình được dẫn dắt bằng sự cải tiến. Mặc dù không phải tất cả các cải tiến đều thành công, nhưng cải tiến là nguồn lực chủ yếu của lợi thế cạnh tranh. Bởi vì, theo định nghĩa nó tạo ra cho tổ chức những thứ độc đáo mà đối thủ cạnh tranh của nó không có (ít ra cho đến khi nào họ bắt chước thành công). Tính độc đáo giúp tổ chức tạo ra khác biệt so với đối thủ, và đòi hỏi một mức giá tăng thêm cho sản phẩm của nó, hoặc giảm chi phí đáng kể so với đối thủ.

Đáp ứng khách hàng : một tổ chức đáp ứng khách hàng tốt phải có khả năng nhận diện và thỏa mãn nhu cầu khách hàng tốt hơn so với các đối thủ cạnh tranh. Có như vậy, khách hàng sẽ cảm nhận được giá trị sản phẩm dịch vụ của tổ chức. Các thành tố quan trọng sau giúp cho việc đáp ứng khách hàng tốt hơn : sự cải thiện về chất lượng cung cấp sản phẩm dịch vụ, cung cấp các hàng hóa và dịch vụ theo nhu cầu độc đáo của các khách hàng hay nhóm khách hàng cá biệt, quan tấm đến thời gian đáp ứng khách hàng, thiết kế vượt trội dịch vụ và dịch vụ hậu mãi, và hỗ trợ vượt trội.

Kết quả phân tích như thế nào ?

Mục tiêu của việc phân tích năng lực, năng lực cốt lõi, lợi thế cạnh tranh nhằm : hiểu được bản chất và nguồn gốc của năng lực cốt lõi đặc biệt. Nhận ra sự cần thiết và các phương pháp thích hợp với năng lực cốt lõi hiện có của tổ chức. Nhận ra sự cần thiết cho việc xây dựng năng lực cốt lõi mới cho tổ chức. Nhận ra các nguồn tiềm năng của năng lực cốt lõi mới cho tổ chức. Nhận ra các nguồn tiềm năng của năng lực cốt lõi dựa trên các nguồn lực và năng lực. Bảo đảm rằng năng lực cốt lõi luôn vẫn giữ định hướng vào nhu cầu khách hàng.

Từ việc phân tích trên, tài nguyên, năng lực, năng lực cốt lõi có liên quan mật thiết với cách mà một đơn vị kinh doanh tổ chức, thực hiện các hoạt động nhằm bổ sung thêm giá trị cho sản phẩm, dịch vụ của nó. Cũng qua đó, tổ chức sẽ hiểu rõ hơn cách thức mà các yếu tố cấu thành và phối hợp lẫn nhau để tạo nên giá trị gia tăng.

Từ khả năng phân biệt đến lợi thế cạnh tranh

Theo KAV (1993) khả năng phân biệt trở thành lợi thế cạnh tranh khi nó được áp dụng vào một thị trường cụ thể. Mỗi khả năng phân biệt sẽ có một thị trường hay một nhóm thị trường, trong đó tổ chức sẽ có được lợi thế cạnh tranh. Tổ chức có thể có được lợi thế cạnh tranh tương đối đến : những nhà cung cấp khác trong cùng một thị trường, những doanh nghiệp khác trong cùng một ngành công nghiệp hoặc những đối thủ cạnh tranh khác trong cùng một nhóm chiến lược.

Do vậy, trong việc thiết lập lợi thế cạnh tranh, điều quan trọng là các hoạt động phải tiếp cận một cách chính xác, với năng lực của tổ chức, nghĩa là các hoạt động của tổ chức phải dựa trên năng lực cốt lõi của mình, và năng lực này phải phù hợp với nhu cầu của thị trường. Mặt khác, tổ chức phải hiểu được sự khác biệt về sự liên quan vốn có giữa thị trường, ngành công nghiệp và nhóm chiến lược, như : thị trường có liên quan đến nhu cầu của khách hàng và khách hàng tiềm năng, một tổ chức trong ngành công nghiệp có liên quan đến nhóm sản phẩm có chung công nghệ, việc cung cấp và kênh phân phối, nhóm chiến lược liên quan đến những tổ chức được xem là đối thủ cạnh tranh chính.

Chuỗi giá trị như thế nào ?

Hoạt động sản xuất hàng hóa, cung cấp dịch vụ của một tổ chức có thể chia thành một chuỗi gồm những hoạt động nhỏ hơn như mô tả của Porter (1985). Poon đã áp dụng chuỗi giá trị của Porter vào công nghiệp du lịch. Những hoạt động chuỗi giá trị cơ bản của Poon có thể chia thành 2 loại : hoạt động cơ bản là những hoạt động trực tiếp thêm giá trị vào sản phẩm dịch vụ cuối cùng, hoạt động hỗ trợ thêm giá trị một cách gián tiếp vào sản phẩm dịch vụ bằng cách cung cấp hiệu quả thực thi cho những hoạt động cơ bản.

Bản chất của hoạt động cơ bản và cách mà nó làm tăng thêm giá trị của sản phẩm dịch vụ là rất khác nhau, đối với những tổ chức du lịch khác nhau theo bối cảnh của nó. Hoạt động hỗ trợ là như nhau cho hầu hết các tổ chức du lịch. Nghĩa là các tổ chức du lịch thường có các hoạt động hỗ trợ cơ bản là giống nhau. Chuỗi giá trị của một tổ chức thường có liên kết với chuỗi giá trị của một tổ chức khác, đặc biệt là với nhà cung cấp và nhà phân phối. Chuỗi liên kết các chuỗi như trên được gọi là chuỗi hệ thống hay tổng các chuỗi cung cấp. Liên kết với những nhà cung cấp được hiểu là liên kết về phía trước (hay liên kết ngược). Liên kết với nhà phân phối và khách hàng được gọi là liên kết về phía sau (hay liên kết xuôi).

Không phải tất cả các hoạt động trong chuỗi giá trị của tổ chức là quan trọng như nhau, trong việc tăng thêm giá trị cho sản phẩm dịch vụ. Những hoạt động quan trọng nhất có thể xem là hoạt động cốt lõi, thường gắn với năng lực cốt lõi. Đây là yếu tốt quan trọng nhất trong việc làm gia tăng giá trị. Vì vậy, trong một khách sạn cao cấp, khách hàng sẽ phải trả tiền cao hơn vì cấp độ, chủng loại và tiêu chuẩn về dịch vụ là cao hơn mức tiêu chuẩn. Việc liên kết các thành phần trong chuỗi giá trị cũng có vai trò quan trọng trong việc gia tăng giá trị cho sản phẩm dịch vụ. Phân tích hoạt động gia tăng giá trị giúp chúng ta hiểu được giá trị lớn nhất, được thêm vào sản phẩm dịch vụ ở khâu nào và khâu nào là có tiềm năng để gia tăng giá trị. Điều quan trọng là chuỗi giá trị của một tổ chức không thể phân tích theo hướng cách ly, biệt lập mà phải có kết nối với các yếu tố nhà cung cấp, nhà phân phối, và khách hàng bên ngoài. Phân tích chuỗi giá trị bao gồm :

– Phân tích tất cả các hoạt động của tổ chức : xem xét cụ thể hiện tổ chức đang có những hoạt động nào có liên quan đến việc cung cấp sản phẩm dịch vụ cho khách hàng.

– Xác định hoạt động cốt lõi và mối quan hệ giữa các hoạt động với năng lực cốt lõi và chiến lược hiện tại của tổ chức.

– Xác định ảnh hưởng và hiệu quả của hoạt động cá nhân : trong công nghiệp dịch vụ, vai trò của con người là rất quan trọng. Người đứng đầu tổ chức sẽ có ảnh hưởng rất lớn đến việc chỉ ra năng lực cốt lõi giúp tổ chức nhanh chóng đạt được lợi thế cạnh tranh.

– Kiểm tra liên kết giữa các hoạt động đối với việc tăng thêm giá trị : xem xét mối quan hệ giữa các hoạt động với năng lực cốt lõi có làm tăng thêm giá trị, xem xét mối quan hệ giữa các hoạt động với năng lực cốt lõi có làm tăng thêm giá trị cho sản phẩm, dịch vụ hay không.

– Xác định những hạn chế làm giảm lợi thế cạnh tranh của tổ chức trong quá trình kiểm tra liên kết nêu trên, cũng giúp tổ chức nhận ra được những hạn chế làm giảm lợi thế cạnh tranh của mình.

Một kỹ thuật phân tích chuỗi giá trị thường được các tổ chức du lịch sử dụng là so sánh chuỗi giá trị của mình, với chuỗi giá trị của đối thủ cạnh tranh. Kỹ thuật này giúp tổ chức nahnh chóng nhận ra những điểm hạn chế trong việc áp dụng năng lực cốt lõi của mình trong cạnh tranh với đối thủ.

TS Hà Nam Khánh Giao
THS Lê Thái Sơn
https://tampacifictravel.com

 

Các tìm kiếm liên quan đến năng lực cốt lõi

  • lý thuyết năng lực cốt lõi
  • năng lực cốt lõi của apple
  • năng lực cốt lõi của vinamilk
  • năng lực cốt lõi của samsung
  • thành phần của năng lực cốt lõi
  • khái niệm năng lực và năng lực cốt lõi
  • khái niệm năng lực cốt lõi và lợi thế cạnh tranh
  • vì sao nói năng lực cốt lõi là yếu tố quyết định lợi thế cạnh tranh

 

Các tìm kiếm liên quan đến lợi thế cạnh tranh

  • lợi thế cạnh tranh quốc gia
  • ý nghĩa của lợi thế cạnh tranh
  • lợi thế cạnh tranh michael porter
  • nguồn hình thành lợi thế cạnh tranh
  • lợi thế cạnh tranh michael porter pdf
  • yêu cầu dịch chuyển lợi thế cạnh tranh
  • khái niệm lợi thế cạnh tranh bền vững là gì
  • các yếu tố tạo nên lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

 

Các tìm kiếm liên quan đến nhân tố năng lực

  • năng lực là gì
  • các yếu tố cấu thành năng lực
  • nâng cao năng lực cạnh tranh
  • năng lực có bao nhiêu yếu tố cấu thành
  • theo m porter năng lực cạnh tranh gồm những yếu tố nào
  • các yếu tố tạo thành năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
  • các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
  • nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của công ty

 

Các tìm kiếm liên quan đến cạnh tranh du lịch

  • đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
  • ví dụ về đối thủ cạnh tranh
  • đối thủ cạnh tranh của homestay
  • đối thủ cạnh tranh của khách sạn
  • cạnh tranh giữa các công ty du lịch
  • đối thủ cạnh tranh trong ngành du lịch
  • các loại đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp
  • ví dụ về đối thủ cạnh tranh trong doanh nghiệp

 

Link topic  https://tampacifictravel.com/cac-nhan-to-nang-luc-cot-loi-tac-dong-loi-the-canh-tranh-du-lich.html

error: Alert: Content is protected !!