fbpx

Các nhân tố của môi trường bên trong quản trị du lịch là gì?

Các nhân tố của môi trường bên trong quản trị chiến lược du lịch là gì ? Môi trường bên trong là môi trường bao trùm bên trong tổ chức. Có rất nhiều công việc mà tổ chức quản lý du lịch phải thực hiện và nghiên cứu lấy nhiệm vụ của mình. Từ việc đưa được những phân tích các nguồn lực như thế nào cho hợp lý nhất (?) cho đến việc phân tích tài chính doanh nghiệp ra sao (?) và phân tích sản phẩm thị trường lúc này như thế nào (?) Để từ đó đưa ra được cho doanh nghiệp của mình, những hình thức ma trận đánh giá các nhân tố bên trong doanh nghiệp của mình. Nếu để đi sâu và đi chi tiết hết tất cả các mục được phân tích yếu tố môi trường bên trong của kế hoạch quản trị chiến lược tổ chức du lịch hiện tại, thì bạn hãy chuẩn bị ngẫm và đọc hết bài viết ngày hôm nay cùng với mr Tâm Pacific Travel ngay và luôn nhé. Nào xin mời bạn cùng khám phá …

Mục lục bài viết

Phân tích các nguồn lực như thế nào ?

Nguồn lực là những tài sản mà tổ chức sở hữu. Đánh giá nguồn lực của một tổ chức thật sự là khó. Tuy nhiên, để có một cách nhìn tổng quát về nguồn lực của một tổ chức, nguồn lực thường được xác định ở 3 dạng là hữu hình, vô hình và con người.

Nguồn lực hữu hình và nguồn lực vô hình là gì ?

Các nguồn lực hữu hình, vô hình là đầu vào quan trọng của hoạt động sản xuất, cung cấp dịch vụ của một tổ chức. Nguồn lực hữu hình có thể là tài chính như : cổ phiếu, tiền mặt, … là nguyên vật liệu, máy móc thiết bị, cơ sở vật chất nhà xưởng, hàng tồn kho, … Nguồn lực vô hình bao gồm : kỹ thuật công nghệ, thương hiệu, bằng sáng chế, bản quyền, … Trong bối cảnh du lịch, còn có một nguồn tài nguyên hữu hình thường hay được liên hệ tới và được các nhà kinh tế xem như là tài nguyên miễn phí.

Nguồn lực hữu hình có thể được mua từ bên ngoài tổ chức hiện tại, các thị trường tài nguyên cạnh tranh với những tổ chức khác trong và ngoài ngành công nghiệp. Nguồn lực vô hình lại thường được phát triển từ bên trong tổ chức. Giống như nguồn lực hữu hình, nguồn lực vô hình có giá trị của nó, tuy nhiên rất khó định lượng và vẫn có thể mua, bán ở thị trường. Ngoài ra, mối quan hệ với các nhà cung cấp tài nguyên có thể hình thành nên một phần quan trọng tạo nên năng lực cốt lõi của tổ chức.

Du lịch khác với những ngành công nghiệp khác, có nguồn tài nguyên miễn phí là một phần sinh động trong sản phẩm của tổ chức du lịch. Tài nguyên miễn phí là tài nguyên sẵn có trong thiên nhiên như không khí, biển hồ, rừng, … khí hậu và văn hóa. Những thứ này không cần thiết phải được phân bổ cho người sử dụng, hay cho khách hàng. Trong khi đó, những nguồn tài nguyên hữu hình và vô hình có sự khan hiếm cần phải được phân bổ trong thị trường. Bull (1995) bàn luận rằng, điều cơ bản của du lịch nằm trong việc xây dựng dựa trên tài nguyên miễn phí hoặc tài nguyên có thể được tái tạo bởi sự phối hợp giữa những tài nguyên công hữu và những tài nguyên tư hữu.

Tài nguyên miễn phí và tài nguyên hạn hữu phối hợp với nhau tạo nên điều mà du khách cảm nhận được là sản phẩm du lịch. Hiện nay, có rất ít tài nguyên miễn phí thật sự, mà hầu như phải tốn một lượng chi phí để có được tài nguyên đó. Tất cả các nguồn lực, bản thân nó đều có nhu cầu cạnh tranh. Nếu nó được sử dụng cho hoạt động này, thì không thể sử dụng cho hoạt động khác. Nghĩa là phải có một sự lựa chọn để sử dụng các nguồn lực. Chi phí cho lựa chọn này được gọi là chi phí cơ hội.

Đặc điểm của tài nguyên du lịch là gì ?

Bất động : nhiều nguồn tài nguyên được sử dụng không thể di chuyển theo địa điểm hoặc theo thời gian. Ví dụ như bãi biển, các dãy núi. Tuyết trên dãy Alpes tháng 2 không thể kéo dài đến tháng 5, hay xem mặt trời mọc nửa đêm tại vùng Bắc cực chỉ có thể quan sát vào mùa hè.

Khó thay thế : thông thường, rất khó thay thế đặc tính nguồn lực này với một loại nguồn lực khác. Chẳng hạn, trong những khách sạn, máy bay hay tàu du lịch hạng sang, chất lượng của dịch vụ thường có liên quan chặt chẽ với chất lượng của nhân viên tại tổ chức đó. Do đó, rất khó để thay thế số nhân viên này bằng các máy tính. Kết quả là du lịch là một ngành công nghiệp cần nhiều nhân công.

Xung đột và cạnh tranh nguồn tài nguyên : du lịch thường xuyên tạo nên một nhu cầu rất lớn trong việc sử dụng một vài tài nguyên nhất định. Từ đó, nó có thể tạo nên xung đột và cạnh tranh với những mục đích sử dụng khác. Cạnh tranh và xung đột tài nguyên có thể giải quyết một phần bằng cơ chế định giá, hoạt động nào có thể trả nhiều nhất hoặc mang lại lợi ích lớn nhất thì được sử dụng tài nguyên đó. Trong việc thiết lập hoạt động của địa phương, du lịch phải cạnh tranh về kinh phí với những hoạt động khác như giáo dục, dịch vụ xã hội. Một số cạnh tranh và xung đột được giải quyết bằng những quy định về quy hoạch địa lý chỉ cho một vài hoạt động cụ thể nào đó.

Quyền kiểm soát và sở hữu tài nguyên : du lịch thường sử dụng những tài nguyên mà chính tổ chức hoặc là không thể sở hữu hoặc không thể có quyền kiểm soát nguồn tài nguyên đó. Các hãng hàng không phụ thuộc vào các tài nguyên vật lý như sân bay, hoạt động kiểm soát giao thông, đường hàng không. Mặc dù các hãng hàng không này có thể có một số ảnh hưởng đến cách thức mà nguồn tài nguyên này được quản lý, nhưng ít khi họ được sỡ hữu và quản lý nó.

Mùa vụ : nhu cầu cho hầu hết các sản phẩm du lịch, bất kể là kinh doanh hay giải trí, thường là theo mùa vụ. Điều này là kết quả của các yếu tố như khí hậu, phân bổ thời gian nghĩ dưỡng, thời gian của các sự kiện, lễ hội, … Do đó, mức giá mà các tổ chức du lịch phải trả cho các yếu tố đầu vào và giá mà khách du lịch phải trả cho các tổ chức là khác nhau tùy theo mùa vụ và thời điểm diễn ra mùa du lịch.

Hoàn lợi nhuận thấp : du lịch thường được xem là có mức biên độ lợi nhuận thấp trong lĩnh vực kinh doanh. Thực tế, phần hoàn vốn của kinh doanh du lịch thường là thấp trong việc thực hiện và dễ bị tác động nhiều ở dòng tiền mặt và lợi nhuận. Việc hoàn vốn chậm có thể do nhiều lý do. Ngành công nghiệp này được xem là dễ trong đầu tư và trong hoạt động. Vì vậy, nhân viên có thể phải chuẩn bị làm việc với mức lương thấp so với các ngành công nghiệp khác. Điểm đến du lịch thường đặt ở những vị trí có rất ít sự lựa chọn sử dụng đất, và cơ hội việc làm, và bởi vậy, sẽ có ít cạnh tranh trong việc được cung cấp tài nguyên. Hệ quả là việc hoàn vốn trên giá đất phải trả là thấp, và lương nhân viên làm ở ngành du lịch cũng vậy.

Năng lực hạn chế : khả năng của tài nguyên du lịch thường là hạn chế, khái niệm sức chứa thường được sử dụng trong du lịch. Điều này liên quan đến khả năng cung cấp sản phẩm, dịch vụ của một điểm đến nằm trong một giới hạn sức chứa để sử dụng tốt, nhưng không hủy hoại tài nguyên du lịch này, và nó có liên quan đến khái niệm bền vững. Khả năng của các tài nguyên vật lý cũng bị giới hạn ở ngắn hạn và trung hạn. Một khách sạn hay một máy bay đã đầy kín chỗ thì sẽ rất khó tăng thêm sức chứa trong ngắn hạn và trung hạn một cách nhanh chóng.

Thời gian : không giống như mua các hàng hóa, sản phẩm gia dụng hay những dịch vụ khác, du khách phải có thêm một tài nguyên hạn hẹp bên cạnh tiền bạc, đó là thời gian. Thời gian cũng có chi phí cơ hội của nó, tức là cách mà du khách có thể chi tiêu để đạt được một giá trị mong muốn kèm theo. Một số sẽ sẵn sòng đi du lịch, nhưng số khác thì xem xét khoảng thời gian đó có phải là một gánh nặng chi tiêu hay không.

Nguồn nhân lực như thế nào ?

Nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm các cấp quản trị và nhân viên. Theo nghĩa rộng hơn đó chính là toàn bộ những người tham gia vào hoạt động của tổ chức, không phân biệt vị trí, mức độ phức tạp hay mức độ quan trọng của công việc. Nguồn nhân lực không xuất hiện trong bảng cân đối kế toán, đơn giản là con người không được thừa nhận thuộc quyền sở hữu của tổ chức, họ làm việc theo hợp đồng lao động. Nhận diện và định giá được giá trị nguồn nhân lực trong tổ chức là công việc rất khó khăn và phức tạp.

Hiện nay, các tổ chức ít dựa vào bằng cấp và kinh nghiệm làm việc, mà dựa vào thái độ, động cơ, năng lực tiếp nhận kiến thức và năng lực hợp tác của nhân viên để đánh giá năng lực. Từ đó, xác định được những đặc điểm góp phần làm tăng thêm giá trị và năng lực cạnh tranh của tổ chức. Đồng thời, kết quả đánh gia này được dùng để xây dựng chương trình huấn luyện, tuyển dụng hoặc thăng chức và tính thù lao cho người lao động trong tổ chức, …

Điều kiện lao động trong ngành du lịch như thế nào ?

Hiện nay, công nghiệp du lịch là một trong những ngành công nghiệp cần nhiều nhân công. Theo một khảo sát của WTTC, công nghiệp du lịch hiện đang sử dụng phần lớn người trẻ và phụ nữ, có số lượng lớn người lao động làm việc bán thời gian và làm việc theo mùa vụ. Ngành công nghiệp này có những đặc điểm như : có một tỷ lệ lớn người lao động là nữ, có một tỷ lệ lớn người lao động trẻ, có một số lượng lớn làm việc bán thời gian và theo mùa vụ, tỷ lệ thay thế nhân viên cao, chương trình đào tạo nghèo nàn, được trả lương thấp.

Một nghiên cứu ở Mỹ (Wood et al.,1998) tìm ra rằng, tỷ lệ thay thế nhân viên tiếp tân trong khách sạn hàng năm là 51,7%. Như vậy, một thách thức đối với các nhà quản trị là làm sao tuyển dụng và giữ nhân những nhân viên năng động. Theo cách đó, tổ chức phải cung cấp nhiều cơ hội đào tạo hơn, trả lương, thưởng cao hơn và chú ý nhiều vào cuộc thiết kế các công việc bằng cách :

– Mở rộng công việc : công việc của nhân viên được mở rộng hơn, thú vị hơn công việc mà nhân viên hiện được giao nhiệm vụ phải làm. Nói cách khác đi, công việc của nhân viên không còn đơn thuần là làm một việc, mà có thể sẽ làm nhiều việc hơn theo hướng giỏi một việc, biết nhiều việc.

– Luân chuyển công việc : luân chuyển công việc của cá nhân trong nhóm, sao cho khuyến khích nhóm tăng cường kiến thức, kỹ năng công việc cho các cá nhân trong nhóm, đồng thời mỗi người sẽ nắm giữ một phần công việc ít phổ thông hơn.

– Làm giàu công việc : người lao động được giao sự phát huy ý tưởng sáng tạo và quyền ra quyết định trong phạm vi của mình. Nghĩa là, tổ chức tạo điều kiện để người lao động mạnh dạn, sáng tạo, và chịu trách nhiệm trong phần công việc được giao của mình. Điều này giúp nhân viên năng động hơn, gắn bó hơn với tổ chức.

– Chia sẻ công việc : công việc của nhân được chia sẻ giữa hai hay nhiều nhân viên. Vì vậy, cũng chia sẻ gánh nặng và trách nhiệm.

Quản trị tương tác nhân viên và khách hàng là gì ?

Quản trị tương tác giữa nhân viên và khách hàng là một công việc khó khăn nhất, nhưng là quan trọng nhất của nhà quản trị du lịch. Trong thị trường biến đổi nhanh hiện nay, đặc biệt trong công nghiệp dịch vụ có liên quan đến lao động chuyên sâu, những yếu tố sau là đặc biệt quan trọng như : khả năng và kiến thức của cá nhân, khả năng học hỏi của cá nhân, khả năng đáp ứng sự thay đổi của cá nhân. Berry và Parasuraman (1991) cho rằng, bằng chứng của chất lượng dịch vụ nằm trong việc thực thi hoàn hảo. Quan niệm này tương tự lý thuyết không lỗi trong sản xuất. Nghĩa là trong quá trình tương tác với khách hàng, nhân viên của tổ chức phải có đủ các khả năng trên để tạo ra những ấn tượng tốt, và tìm cách giải quyết tốt những nhu cầu theo mong muốn của khách hàng trong khả năng của tổ chức.

Từ cách nhìn của khách hàng, chứng cứ tức thời nhất về chất lượng dịch vụ hiển thị ở khoảng khắc sự thật, khi khách hàng tương tác với tổ chức. Như vậy, quyết định về chất lượng dịch vụ ở hiện tại và trong tương lai là bởi con người, cải thiện chất lượng cũng do con người. Thành công hay thất bại của chất lượng hiện tại dựa trên không chỉ ở những quyết định đã ra trong quá khứ, mà còn dựa trên những chất lượng đó được cải thiện ra sao bởi những con người được tổ chức tuyển dụng, và sử dụng. Trong ngắn hạn, nguồn nhân lực có khả năng làm gia tăng giá trị nhưng cũng có khả năng gây ra sai lỗi, làm tổn hại cho tổ chức. Sự hiểu biết về khả năng của một cá nhân hoặc một nhóm về thái độ, khả năng, kỹ năng cũng như mối quan hệ giữa các cá nhân trong tổ chức với nhau là phần quan trọng trong việc chuẩn bị và phát triển chiến lược của tổ chức.

Tầm quan trọng của nguồn nhân lực là gì ?

Trong nhiều ngành công nghiệp, con người không đóng vai trò quan trọng lắm, nhưng là yếu tố cơ bản cho việc thực thi thành công nhiệm vụ của tổ chức. Đối với các tổ chức trong ngành du lịch, lữ hành, giải trí, nhà hàng, … yếu tố con người là đặc biệt quan trọng, bởi vì chính người lao động, khi tương tác với khách hàng sẽ mang đến sự thích thú và sự thụ hưởng cho khách hàng. Riêng đối với ngành du lịch, kinh nghiệm của khách hàng về sự nồng nhiệt và thân thiện khi tương tác với nhân viên ở tuyến đầu trong ngành du lịch, là đặc điểm rất khác biệt và khó có thể lặp lại như những ngành công nghiệp khác.

Văn hóa tổ chức là gì ?

Theo Stacey (1996) văn hóa tổ chức là sự tập hợp của bất kỳ nhóm người nào của những tín ngưỡng, phong tục, tập quán và cách suy nghĩ rằng họ đến để cùng nhau chia sẻ việc được làm việc, và cùng làm việc với nhau. Đó là một tập hợp các giả định chỉ đơn giản là chấp nhận mà không có câu hỏi khi họ tương tác với nhau. Ở mức độ có thể nhìn thấy, văn hóa của một nhóm người có các hình thức về nghi lễ, biểu tượng, thần thoại, truyền thuyết, âm thanh và đồ tạo tác.

Các tổ chức khác nhau sẽ có văn hóa khác nhau. Bộ giá trị tiêu chuẩn và niềm tin phản ánh sự khác nhau về cấu trúc và hệ thống của tổ chức. Văn hóa bị ảnh hưởng bởi các sự kiện trong quá khứ, bởi hiện tại, bởi kỹ thuật công nghệ, bởi loại công việc, mục tiêu và con người làm việc trong đó. Vì vậy, văn hóa của tổ chức rất đa dạng và phức tạp. Tất cả các tổ chức đều có văn hóa của mình, nó có thể có dấu hiệu ảnh hưởng đến tất cả các khía cạnh trong hoạt động của tổ chức. Văn hóa có thể ảnh hưởng đến :

Động cơ và thái độ làm việc của nhân viên. Nhân viên trong tổ chức có văn hóa mạnh sẽ hoạt động năng động hơn, hiệu quả hơn so với nhân viên trong tổ chức có văn hóa trung bình hoặc yếu. Sự hấp dẫn của tổ chức cũng như người sử dụng lao động. Một tổ chức có văn hóa mạnh sẽ hấp dẫn nhân viên đến làm việc và ngược lại. Tinh thần và thiện chí của nhân viên. Năng suất, chất lượng và hiệu quả của công việc. Mối quan hệ giữa nhân viên và nhân viên, nhà quản trị và nhân viên. Hoạt động sáng tạo, đổi mới của nhân viên của tổ chức. Như vậy, nhà quản trị du lịch phải hiểu rõ văn hóa tổ chức của mình và những ảnh hưởng của văn hóa tác động đến việc thực thi hiệu quả chiến lược để có biện pháp giải quyết cho phù hợp.

Các yếu tố quyết định của văn hóa là gì ?

Như đã nêu trên, có rất nhiều yếu tố cấu thành nên văn hóa của một tổ chức, nó có thể có nhiều ảnh hưởng, hiệu lực của nó phải trải qua thời gian. Bất kỳ một danh mục các yếu tố nào cũng sẽ không hoàn chỉnh. Tuy nhiên, những yếu tố sau đây là quan trọng của văn hóa : triết lý của người sáng lập ra tổ chức, đặc biệt là những tổ chức mới thành lập còn non trẻ ; bản chất của hoạt động kinh doanh và đặc tính cạnh tranh của ngành ; bản chất mối quan hệ giữa các cá nhân với nhau và mối quan hệ giữa cá nhân và nhà quản trị ; phong cách quản trị và cơ chế kiểm soát ; đặc tính của quốc gia và vùng mà tổ chức hoạt động trong đó ; cơ cấu tổ chức và đặc biệt là tầm hạn quản trị ; sự phụ thuộc của tổ chức vào công nghệ và loại công nghệ đang sử dụng.

Mô hình văn hóa là gì ?

Mô hình là một thế giới quan, một cách nhìn thế giới. Nó được thể hiện trong gia đình rằng mô hình do con người làm ra, và tin tưởng sâu xa vào nó. Mô hình này giới thiệu những thành tố của văn hóa theo cách có thể mà các thành tố này ảnh hưởng đến mô hình.

– Câu chuyện : là những gì được tường thuật dùng để giới thiệu với những người mới gia nhập tổ chức hay bên ngoài. Đây là loại câu chuyện kể lại chi tiết sự kiện và con người đặcb iệt trong tổ chức từ quá khứ tới hiện tại, nhằm nhấn mạnh điều liên quan quan trọng cho thành viên của tổ chức.

– Thói quen và nghi thức : là một phần thực hành của tổ chức. Chúng được lặp đi lặp lại một cách thường xuyên đến mức độ chúng được xem là cách mọi thứ phải được thực hiện. Có thói quen, nghi lễ chính thức và không chính thức.

– Biểu tượng : các khía cạnh biểu tượng trong sự sống của một tổ chức có liên quan đến những gì mà nó biểu tượng cho một số người, một vài mức độ xúc tiến nhất định như xe của công ty, vị trí văn phòng, tên công việc, … Trong vài tổ chức, biểu tượng này không có tầm quan trọng, nhưng trong một số tổ chức khác, chúng là điều tuyệt vời.

– Cấu trúc tổ chức : cấu trúc này có nghĩa rộng lớn hơn mối quan hệ chính thức thể hiện trong cơ cấu tổ chức. Cấu trúc không chính thức có thể tồn tại giữa những con người vượt qua khỏi cấu trúc chính thức. Một vài tổ chức có cấu trúc không chính thức là cao, một số khác thì không cao.

– Hệ thống kiểm soát : là những hoạt động có liên quan đến việc hiệu chỉnh dựa trên các tiêu chuẩn và giám sát thực hiện theo văn hóa. Điều này có liên kết mạnh với khoảng cách quyền lực và bản chất hoạt động được chứa trong tổ chức.

– Cấu trúc quyền lực : các giả định cơ bản trong mô hình cho rằng sức mạnh nằm ở nhóm có quyền lực trong tổ chức. Trong vài tổ chức, sức mạnh này là ở bộ phận R&D, trong tổ chức khác lại nằm ở bộ phận Marketing, …

Phân tích tài chính là gì ?

Phân tích tài chính là trung tâm để phát triển chiến lược của bất kỳ tổ chức kinh doanh nào dù lớn hay nhỏ. Đây là đầu vào quan trọng không thể thiếu được để thực hiện những chiến lược cơ bản hay phức tạp của tổ chức. Tài chính cũng là một nguồn lực, giống tài nguyên hữu hình, nó là khan hiếm, có một lượng lớn được sử dụng cạnh tranh, được mua, bán ở thị trường.

Quản trị tài chính là một phần của quản trị các chức năng có liên quan đến hiệu quả và việc sử dụng, nâng cao hiệu quả của vốn. Quản trị tài chính có liên quan đến việc quản trị nguồn lực khan hiếm và phải bảo đảm được : đủ lượng tài chính tiện lợi sử dụng vào đúng thời điểm cần thiết, tài chính phải đạt được chi phí thấp nhất, tài chính phải được sử dụng ở mức độ lợi nhuận cao nhất.

Cấu trúc tài chính như thế nào ?

Cấu trúc tài chính là hỗn hợp giữa nợ và vốn, nó được thể hiện thông qua 2 báo cáo cơ bản, quan trọng của một số tổ chức kinh doanh đó là bảng cân đối kế toán, và bảng báo cáo kết quả kinh doanh.

Bảng cân đối kế toán, bảng cân đối kế toán gồm có 2 phần là tài sản và nguồn vốn và phương trình kế toán cơ bản là TỔNG TÀI SẢN = TỔNG NGUỒN VỐN. Nghĩa là tài sản là một nguồn lực của tổ chức, bao gồm tài sản dài hạn (tài sản cố định) và tài sản ngắn hạn (tài sản lưu động) được tạo bởi vốn và nợ phải trả TÀI SẢN = VỐN + NỢ PHẢI TRẢ.

Nợ phải trả bao gồm nợ ngắn hạn (dưới 1 năm), nợ trung hạn và nợ dài hạn. Tài sản của tổ chức được tạo bởi nguồn vốn dài hạn (vay dài hạn + vốn cổ đông + quỹ dự phòng) và nợ ngắn hạn (thấu chi + nợ nhà cung cấp). Tài sản dài hạn bao gồm nhà xưởng, xe cộ, máy bay, … được tạo bởi một nguồn tài chính ổn định. Một phần của tài sản ngắn hạn được cung cấp bởi vốn dài hạn, trong đó không giống vốn ngắn hạn (nợ ngắn hạn) là khó lấy đi trong ngắn hạn và thường biểu hiện cho hình thức tài chính ổn định. Sự khác biệt giữa tài sản ngắn hạn và nợ ngắn hạn là vốn lưu động. Bạn nên tạo ra bảng báo cáo kết quả kinh doanh của mình, để cho biết các khoản lời lỗ tương ứng với doanh thu trong kỳ, với chi phí phát sinh trong thu nhập.

Nguồn vốn của tổ chức, nguồn vốn là đầu vào chủ yếu cho chiến lược phát triển của tổ chức. Vốn cho phát triển có thể tăng lên do nhiều nguồn, chủ yếu là hỗn hợp của : nợ dài hạn bằng cách vay dài hạn từ các định chế tài chính và phát hành trái phiếu công ty trên thị trường vốn, cộng với vốn chủ sở hữu chủ yếu là vốn huy động từ cổ phần và lợi nhuận giữ lại.

Vốn cổ phần là phần lớn vốn cho tổ chức khởi đầu hoạt động là sử dụng việc huy động vốn cổ phần do cổ đông đóng góp. Đổi lại, các cổ đông sẽ nhận được phần nhân chia phù hợp với kết quả hoạt động của tổ chức. Cổ phiếu thể hiện quyền chủ sở hữu, quyền tham gia bỏ phiếu vào nghị quyết hoạt động hàng năm của tổ chức theo tỷ lệ cổ phần họ có. Trong trường hợp bình thường, vốn cổ phần được xem là vĩnh viễn, không được trả lại bởi công ty cho cổ đông, mà chỉ được chuyển nhượng từ cổ đông này sang cổ đông khác hoặc bán nó trên thị trường chứng khoán. Cổ đông có thể là cá nhân hoặc tổ chức.

Quyền phát hành vốn là tổ chức có thể tìm kiếm cơ hội gia tăng vốn bằng quyền phát hành cổ phiếu mới ra thị trường chứng khoán. Lợi nhuận giữ lại là để tái đầu tư là một nguồn vốn quan trọng cho chiến lược phát triển của tổ chức. Vốn vay là thường phải có kỳ hạn và phải có tỷ lệ lãi suất nhất định và thông thường chi phí trả lãi phải ít hơn chi phí vốn cổ phần.

Chí phí vốn như thế nào ?

Chi phí vốn có thể xem là phần hoàn trả vốn tối thiểu từ tài sản của công ty. Điều này cũng ảnh hưởng đến mục tiêu của công ty. Một cách đơn giản, chi phí vốn là số tiền hàng năm phải trả theo tỷ lệ % dựa trên số tiền gốc. Bao gồm :

Chi phí vốn vay : thường được tính theo tỷ lệ lãi suất hiện hành. Tỷ lệ lãi suất này còn phụ thuộc vào việc vay có hay không có tài sản đảm bảo. Thông thường, vay không có tài sản bảo đảm thường có tỷ lệ cao hơn so với vay có tài sản đảm bảo. Ngoài ra, uy tín của doanh nghiệp cũng là một yếu tố để xem xét cấp tín dụng.

Chi phí vốn cổ phần : việc tính toán chi phí vốn cổ phần thường khá phức tạp, vì nó chứa nhiều biến số. Sự phức tạp thể hiện ở việc khó xác định bản chất của vốn, chi phí cơ hội của việc không phân chia lợi nhuận và mong đợi về cổ tức của cổ đông. Ngoài ra, còn một số yếu tố khác có ảnh hưởng đến việc tính toán chi phí vốn cổ phần là tỷ lệ lạm phát, lợi nhuận trung bình của ngành công nghiệp và thái độ đối với các rủi ro.

Chi phí vốn cổ phần = ( Cổ tức ròng mỗi cổ phần / Giá trị thị trường của cổ phần ) x 100 + Tỷ lệ tăng trưởng trung bình hàng năm

Trong cách tính đơn giản, chi phí vốn cổ phần được tính bởi :

Mô hình CAPM (Capital Asset Pricing Model) là mô hình này rất phức tạp nhưng thường được dùng để tính toán chi phí vốn cổ phần.

Mô hình CAPM truyền thống

Tâm Pacific ví dụ : Giả sử rằng rủi ro trái phiếu chính phủ ở mức 4% và lợi nhuận trung bình trên thị trường là 10%. Cũng giả định rằng sự biến động của công ty đã được tính toán ở mức 1,1 (có nghĩa là các cổ phiếu dao động hơn một chút so với trung bình thị trường). Thì lúc này, công thức tính sẽ là :

Chi phí vốn cổ phần (vốn chủ sở hữu) = 4% + 1,1 (10% – 4%) = 10,6%

Khi đó, bắt đầu thấy rõ sự hạn chế của mô hình là : cổ phiếu phải được giao dịch trên thị trường, tính không ổn định của giá cổ phiếu trên thị trường do những biến đổi về kinh tế, tính năng động và ngày càng phức tạp của thị trường làm cho giá trị dữ liệu quá khứ bị hạn chế.

Mô hình WACC (Weighted Average Cost Capital) là mô hình này được sử dụng để tính chi phí của tổng nguồn vốn của một tổ chức.

WACC = (Phần tài chính đi vay + Chi phí vay tài chính) + (Phần vốn cổ phần + Chi phí vốn cổ phần)

Tâm Pacific ví dụ : một công ty có số vốn gồm 30 triệu đồng tiền vay, 70 triệu đồng tiền vốn cổ phần, thì WACC của công ty được tính là :

WACC = (30% x 5%) + (70% x 15%) = 12%

mô hình wacc

Phân tích tình hình tài chính là gì ?

Phân tích về tình hình tài chính của tổ chức như là một phần của một phân tích chiến lược nội bộ. Phân tích này nhằm đánh giá về sức khỏe về mặt tài chính của tổ chức, hoặc sẵn sàng để thực hiện một giai đoạn phát triển chiến lược mới. Có 3 cách phân tích cơ bản: phân tích theo khuynh hướng (phân tích theo chiều dọc), phân tích so sánh (phân tích theo chiều ngang) và phân tích theo tỷ lệ. Trong đó :

Phân tích theo khuynh hướng : đây là cách phân tích đơn giản nhất, chỉ cần so sánh dữ liệu của 2 hay nhiều năm để thấy mức độ tăng, giảm ra sao. Từ đó chỉ ra được những thay đổi lớn.

Phân tích so sánh : cho chúng ta biết hoạt động của tổ chức so với đối thủ cạnh tranh hoặc của các tổ chức trong các ngành công nghiệp khác hoặc so sánh với điểm chuẩn tài chính. Khi tiến hành phân tích so sánh, các tổ chức thường phải lựa chọn : quy mô cần so sánh (doanh thu, giá trị thị trường, …), ngành công nghiệp (thường so sánh với các tổ chức sản xuất cung cấp dịch vụ tương tự), thị trường (các khách hàng cơ bản tương tự nhau). Trong tiến trình so sánh với điểm chuẩn để thấy mức độ hiệu quả của tổ chức ra sao, tổ chức thường phải : sử dụng điểm chuẩn nào (tài chính hay phi tài chính), mẫu lựa chọn để so sánh, cách thu nhập và sử dụng và phân tích thông tin.

Phân tích tỷ lệ : hiện có các loại tỷ lệ sau được sử dụng để phân tích bao gồm : Tỷ Lệ Hiệu Suất (nhằm kiểm tra xem tổ chức đã hoán chuyển được các yếu tố đầu vào thành lợi nhuận ở đầu ra như thế nào. Như vậy, tổ chức cần xem xét một số tỷ lệ như lợi nhuận trên vốn sử dụng, lợi nhuận trên vốn chủ đầu tư, lợi nhuận trên doanh số bán hàng và lãi gộp). Tỷ Lệ Hiệu Quả (cho thấy tổ chức sử dụng tài sản của mình để tạo ra doanh số bán hàng ra sao. Ta có thể sử dụng bất kỳ số liệu đầu vào nào của tổ chức để tính tỷ lệ này. Tỷ lệ hiệu quả chung nhất thường là doanh số hay lợi nhuận trên mỗi lao động). Tỷ Lệ Thanh Khoản (là phép đo tổng nợ ngắn hạn của tổ chức trogn so sánh với tổng tài sản. Nó được sử dụng để đánh giá khả năng đáp ứng của tổ chức đối với những khoản nợ ngắn hạn). Tỷ Lệ Đầu Tư (các nhà đầu tư thường xem xét tỷ lệ này để có lựa chọn đầu tư. Thường có 3 tỷ lệ được sử dụng là lợi nhuận trên mỗi cổ phần (EPS) và tỷ lệ P/E và lãi cổ tức). Tỷ Lệ Cấu Trúc Tài Chính (là cách mà một tổ chức pha trộn tỷ lệ các nguồn vốn trong cấu trúc tài chính của mình. Nói cách khác, đây là sự phối hợp có tỷ lệ giữa vốn vay và vốn cổ phần. Trong cấu trúc tài chính, có 2 tỷ lệ thường được xem xét là tỷ lệ đòn bẩy và tỷ lệ nợ hay vốn chủ sở hữu).

Tài chính và rủi ro trong du lịch như thế nào ?

Chúng ta sẽ cùng đi tìm hiểu thêm về những rủi ro khi làm du lịch, nhưng chỉ liên quan đến trọng tâm là tài chính. Để tránh hiểu nhầm sang nhiều vấn đề về rủi ro trong kinh doanh khác có liên quan đến ngành du lịch. Bạn biết đây, khi kinh doanh một vấn đề gì, bạn cũng sẽ có rất rất nhiều rủi ro. Bản thân mr Tâm Pacific khi làm du lịch là mình cũng đang và sẽ gặp rất nhiều rủi ro trong quá trình vận hành tài chính và kiểm kê cũng như giám sát nguồn tài chính trong du lịch của mình như thế nào là hợp tình hợp lý.

Rủi ro trong tỷ giá hối đoái là gì ?

Các tổ chức du lịch hoạt động ở quy mô quốc tế sẽ có các dòng tiền tệ rất khác nhau, ví dụ dòng vốn cho sản xuất bằng VND, nhưng dòng doanh thu và lợi nhuận không chỉ bằng VND mà còn có USD, Euro, … Dòng tiền này xuất hiện khi : xuất hiện thu nhập có giá trị từ nước ngoài. Những khoản thanh toán mà tổ chức phải chi trả ra nước ngoài cho nhà cung cấp. Giá trị tài sản và nợ phải trả trong tương lai của tổ chức du lịch. Nói cách khác, hoạt động tài chính của tổ chức này có liên quan đến giao dịch ngoại hối và dĩ nhiên là đều bị ảnh hưởng của tỷ giá hối đoái. Lockwood (1989) cho rằng : “Việc xác định và quản lý giao dịch hối đoái là sống còn cho lợi nhuận của kinh doanh du lịch”. Trong kinh doanh du lịch, thường có các loại rủi ro sau :

Rủi ro giao dịch tiếp xúc : xuất hiện khi tổ chức có chi phí hoặc doanh thu ở tương lai hoặc bằng một đồng ngoại tệ khác mà giá trị bị tác động bởi tỷ giá hối đoái. Rủi ro này thường xuất hiện bởi việc ký kết một hợp đồng để nhận hay trả một lượng ngoại tệ trong tương lai. Sự không ổn định của tỷ giá hối đoái sẽ làm xuất hiện một tỷ lệ trao đổi bất lợi giữa hiện tại và thời điểm nhận / trả tiền, nghĩa là tổ chức có thể phải trả số tiền cao hơn hoặc nhận được số tiền ít hơn.

Rủi ro chuyển dịch : còn gọi là rủi ro kế toán. Nó xuất hiện khi có sự hợp nhất tài sản của tổ chức kinh doanh tại 2 quốc gia có đồng tiền hiện hành khác nhau. Ví dụ, một công ty du kinh doanh khách sạn ở Mỹ có mua và kinh doanh khách sạn ở Việt Nam. Mỗi năm khi lập bảng cân đối kế toán, VND phải được chuyển đổi thành USD. Hay công ty du lịch Tâm Pacific Travel đang hoạt động kinh doanh tour du lịch Thái Lan, tour du lịch Campuchia, tour du lịch Singapore Malaysia, tour du lịch Bali Indonesia, … tại Việt Nam, nhưng đối tác land tour lại ở nước bản địa là Thái Lan, Campuchia, Singapore Malaysia, Bali Indonesia, … thì đồng tiền sẽ được quy đổi thành từ VND đổi sang BAHT, hay từ VND đổi sang RIEL, hay từ VND đổi sang RINGGIT, hay từ VND đổi sang RUPIAH, … và ngược lại.

Rủi ro về kinh tế : đôi lúc liên quan đến rủi ro chính trị và kinh tế. Nó xuất hiện từ ảnh hưởng của việc chuyển tỷ giá bất lợi của dòng tiền ở tương lai, nơi mà sự chuẩn bị nhận/trả chưa được thiết lập. Hoặc là tổ chức sẽ thu được một số lượng tiền ít hơn, vì khách hàng bắt buộc phải thực hiện hợp đồng đặt trước đến một điểm đến có hoàn cảnh về kinh tế chưa ổn định lắm.

Rủi ro về lưu chuyển tiền lệ là gì ?

Du lịch có tính chất theo mùa vụ cao nhất. Tính mùa vụ cao dẫn đến dòng tiền vào ra bị ảnh hưởng theo. Do đó, tại một thời điểm nhất định trong năm, tổ chức có thể có số dư tiền mặt lớn để đầu tư và tại các thời điểm khác trong năm, tổ chức cần vay tiền để duy trì thanh toán cho nhà cung cấp. Như vậy, việc quản lý dòng tiền để tránh tình trạng thừa tiền ở mùa cao điểm, thiếu tiền chi trả ở mùa thấp điểm là rất cần thiết để tổ chức thoát khỏi tình trạng mất khả năng thanh toán. Tổ chức du lịch cần thực hiện các phân tích sau để giảm thiểu rủi ro nêu trên :

Bước đầu tiên là ghi tất cả các thu nhập, chi phí trong từng thời kỳ cụ thể vào lịch biểu để theo dõi. Tiếp theo, tính tổng thu nhập và tổng thanh toán trong từng thời kỳ nêu trên để tạo mức cân bằng nhằm hướng đến thời kỳ tiếp theo. Bước thứ ba, là dự báo dòng tiền tương lai bằng cách sử dụng thông tin sẵn có từ các bảng kê nêu trên. Bước thứ tư, là phân tích bộ biến động của các hoạt động sản xuất cung ứng dịch vụ. Ví dụ, sự tăng giá hay giảm giá sẽ ảnh hưởng đến doanh thu và lợi nhuận ra sao ? Cuối cùng, là sử dụng đồ thị để hiển thị số dư hàng tháng, từ đó có thể dự đoán được khuynh hướng. Trong quản lý dòng tiền cần chú ý đến : đẩy nhanh dòng tiền vào, hoãn giảm đồng tiền ra, đàm phán để tìm ra dòng tiền mới, tiết kiệm các khoản chi tiêu và thuê thay thì mua biết bị mới.

Phân thích sản phẩm thị trường như thế nào ?

Sản phẩm là bất kỳ thứ gì đó có thể được cung cấp cho một thị trường bởi sự chú ý, mua sắm hay tiêu thụ mà có thể làm hài lòng nhu cầu hoặc mong muốn. Nó bao gồm vật thể, dịch vụ, con người, nơi chốn, tổ chức và ý tưởng. Đối với sản phẩm, dịch vụ của du lịch, sản phẩm không chỉ bao gồm những kỳ nghĩ hay lữ hành đã mua, hay một tour du lịch hấp dẫn, mà nó còn bao gồm tất cả những yếu tố làm gia tăng kinh nghiệm hưởng thụ của khách hàng. Sản phẩm thường sẽ có 5 cấp độ như sau :

Sản phẩm cốt lõi là lợi ích chính, cái mà khách hàng có được khi mua. Sản phẩm chung là phần căn bản của sản phẩm, nó đề cập đến những tính năng sử dụng của sản phẩm. Sản phẩm mong đợi là những thuộc tính và những điều kiện mà người mua bình thường mong đợi và đồng ý mua. Sản phẩm gia tăng là phần tăng thêm của sản phẩm, vượt xa sự mong đợi của họ để cung cấp cho khách hàng một điều vượt khỏi mong muốn. Sản phẩm tiềm năng bao gồm sự tăng thêm và sự chuyển đổi mà sản phẩm sẽ phải trải qua trong tương lai. Tiềm năng của sản phẩm biểu hiện khả năng biến hóa có thể có của sản phẩm để tạo thành công trong tương lai.

Vòng đời sản phẩm như thế nào ?

Vòng đời sản phẩm còn được gọi là chu kỳ sống của sản phẩm, là một quan niệm được xây dựng khi phân tích đời sống của con người, sinh vật, vật thể, kể cả điểm đến du lịch. Vòng đời sản phẩm có thể áp dụng cho riêng một sản phẩm hoặc một loại sản phẩm, nói rộng hơn là vòng đời thị trường. Vòng đời sản phẩm là công cụ hữu ích để lập kế hoạch sản xuất sản phẩm nhằm tạo sự cân bằng của sản phẩm ở các giai đoạn khác nhau trong vòng đời của nó. Một chu kỳ sống của sản phẩm bao gồm 4 giai đoạn : giới thiệu, tăng trưởng, trưởng thành và suy giảm.

Giai đoạn giới thiệu là gì ?

Sản phẩm ở giai đoạn này mới được phát triển và đưa vào thị trường, chi phí sản xuất trên một đơn vị sản phẩm thường là cao và tổ chức phải tốn nhiều chi phí marketing. Giá sẽ bị ảnh hưởng mạnh bởi độ co giãn của cầu. Giá lướt là thích hợp khi sản phẩm có một nhu cầu không co giãn, chẵng hạn như việc phát triển khu nghỉ mát độc quyền. Giá thâm nhập là thích hợp cho các sản phẩm có độ co giãn về cầu và khi sản phẩm muốn gia tăng thị phần. Ví dụ, một hãng hàng không chi phí thấp ra mắt một tuyến đường bay mới.

Gia nhập thị trường trong giai đoạn này chứa nhiều rủi ro vì tổ chức phải tốn nhiều chi phí (dòng tiền âm) trong một thời gian dài, đôi khi có cả sự thất bại của sản phẩm. Để chống lại rủi ro này, tổ chức phải tìm cách tăng nhanh thị phần của sản phẩm mới. Kết quả mà tổ chức đạt được có thể trở thành người đầu tiên cung cấp sản phẩm dịch vụ cho thị trường, đồng thời tạo rào cản cho những đối thủ khác muốn gia nhập thị trường.

Giai đoạn tăng trưởng là gì ?

Trong suốt giai đoạn này, doanh số bán hàng gia tăng, thị phần được phát triển mạnh mẽ. Sẽ có một số đối thủ cạnh tranh mới gia nhập để thách thức người đi đầu trong một số phân khúc thị trường, qua đó để phát triển phân khúc thị trường mới, tránh cạnh tranh trực tiếp với người dẫn đầu thị trường. Thị trường bắt đầu mang lại lợi nhuận cho tổ chức, dòng tiền trở nên dương. Các quỹ được tạo ra để bù đắp chi phí gia nhập thị trường, và phát triển sản phẩm. Đây là thời gian quan trọng để giành được thị phần lớn hơn. Một nhà sản xuất có được vị trí hàng đầu trên đường cong kinh nghiệm, cũng sẽ muốn giảm giá dần trong giai đoạn này. Chiến lược này sẽ duy trì lợi nhuận, doanh số bán theo đơn vị sản phẩm và ngăn cản các đối thủ nhập cuộc sau.

Giai đoạn trưởng thành là gì ?

Tổ chức đã có được một thị phần ổn định cao trên thị trường, do đã có một lượng khách hàng trung thành lớn hoặc tổ chức đã chiếm lợi thế tại một thị trường ngách. Do đó, tổ chức tập trung các nguồn lực để đảm bảo giữ lợi thế cạnh tranh ở phần thị trường chiếm giữ. Cạnh tranh trong giai đoạn này là rất gay gắt. Trong giai đoạn này, dòng tiền vẫn là dương, tổ chức có thể chuẩn bị tái đầu tư vào sản phẩm mới, hoặc cải tiến sản phẩm hiện có. Để tiếp tục giữ lợi thế cạnh tranh, tổ chức phải sẵn sàng để sửa đổi hoặc cải thiện sản phẩm và cách thức mà khách hàng nhận thức về sản phẩm và thực hiện tái định vị sản phẩm.

Giai đoạn suy giảm là gì ?

Theo lý thuyết, tất cả các thị trường đều phải suy giảm. Vì vậy, tổ chức phải chuẩn bị chuyển sang giai đoạn này, hoặc chuẩn bị mở rộng vòng đời sản phẩm, nếu khả thi. Chiến lược mở rộng sản phẩm là phát triển khách hàng mới cho sản phẩm hiện có, tái định vị lại để sản phẩm đạt sự hiện hữu ở phần thị trường sẽ duy trì, sau khi một phần thị trường bị mất đi. Các tổ chức thành công trong giai đoạn này thường áp dụng chiến lược vắt sữa, ở đó lượng đầu tư là tối thiểu hoặc là không tiếp tục đầu tư. Một số tổ chức khác thường nhanh chóng thu hồi vốn bằng mọi cách như thanh lý, bán tài sản, … để nhanh chóng rút khỏi thị trường nhằm giảm tổn thất tối đa.

Vòng đời của một điểm đến du lịch ra sao ?

Theo TALC (Tourism Area Life Cycle), điểm đến du lịch tương đương với sản phẩm. Số lượng khách tương đương với số sản phẩm bán được. Một điểm đến bắt đầu từ sự khai phá (tương đương với giai đoạn giới thiệu) đi đến thu hút, phát triển, thống nhất (tương đương với giai đoạn phát triển) trước khi đến giai đoạn trì trệ (tương đương với giai đoạn trưởng thành). Giai đoạn suy giảm là chắc chắn trừ khi tổ chức du lịch có phương pháp làm trẻ hóa điểm đến.

Chúng ta cùng sẽ đi qua một số điểm quan trọng trong việc chuẩn bị tầm quan trọng của sản phẩm mới đối với thị trường ra sao và như thế nào ? Ngoài ra, phải còn kể đến những ý tưởng sản phẩm mới đang có của chính mình để đón nhận phễu doanh thu tốt trong tương lai. Nhưng để triển khai thành công, đôi khi chúng ta phải sàng lọc lại từng sản phẩm mới và cũ trước khi đưa vào thị trường trong thời điểm sóng gió đang nổi lên. Để tương lai, công cuộc phát triển sản phẩm sẽ đi đúng vào lộ trình đã được hoạch định trước về sau đó.

Tầm quan trọng của sản phẩm mới như thế nào ?

Sự thay đổi về kinh tế, xã hội, thị trường dẫn đến vòng đời sản phẩm trở nên ngắn hơn. Điều này dẫn tới nhu cầu của hầu hết các tổ chức kinh doanh phải nhanh chóng thay đổi, đổi mới sản phẩm, dịch vụ mà họ cung cấp. Sản phẩm dịch vụ mới có thể cung cấp cơ chế tăng trưởng nhanh hơn. Mặt khác, sự gia tăng cạnh tranh làm cho việc cải tiến, đổi mới sản phẩm dịch vụ trở nên cần thiết. Tính chất mới lạ của sản phẩm cũng rất đa dạng, có thể là thay đổi kiểu dáng, thiết kế lại tờ rơi, hình ảnh mới của điểm đến cũng làm tăng tính hấp dẫn cho sản phẩm, … Nghĩa là, làm thành một sản phẩm mới hoàn toàn trên cơ sở các công dụng cơ bản của sản phẩm cũ có tích hợp thêm những giá trị tăng thêm cho sản phẩm. Việc cải tiến, đổi mới có thể dẫn đến việc mở được thị trường mới. Sự gia tăng khách quốc tế đến Cuba có thể xem là một ví dụ trong việc mở thị trường mới.

Mức độ cải tiến đổi mới sản phẩm càng cao, khả năng gia tăng lượng bán và lợi nhuận thu được sẽ cao, nhưng đồng thời rủi ro gánh chịu chi phí và thất bại thị trường cũng gia tăng vì lợi nhuận thu vào không bù đắp được phần chi phí bỏ ra. Phát triển một sản phẩm mới thất bại, nếu đủ lớn, có thể làm tổ chức du lịch phá sản. Khi phát triển sản phẩm mới, tổ chức đối diện với tình huống tiến thoái lưỡng nan, đó là việc phát triển sản phẩm mới đi kèm với rất nhiều rủi ro. Quản trị thành công tình huống này sẽ giúp có nhiều ý tưởng trong việc phát triển sản phẩm mới. Tuy nhiên, không phải tất cả các ý tưởng đều được phát triển, mà phải qua một quá trình sàng lọc, chọn lựa.

Ý tưởng sản phẩm mới

Ý tưởng sản phẩm mới có thể đến từ nhiều nguồn. Đối với hầu hết các tổ chức, nguồn ý tưởng đến từ khách hàng là quan trọng nhất. Nắm bắt được ý tưởng từ khách hàng là cách tốt nhất đảm bảo cho việc phát triển sản phẩm đáp ứng được nhu cầu thị trường. Việc khảo sát và nghiên cứu thị trường sẽ giúp cho tổ chức nắm bắt được nhu cầu của khách hàng. Thông qua đó tổ chức triển khai cải tiến sản phẩm để đáp ứng mong đợi của khách hàng. Hippel (1978) cho thấy rằng, cách tiếp cận thành công nhất cho những ý tưởng mới, trong thị trường công nghiệp là làm việc với những khách hàng hàng đầu để tìm ra những vấn đề cụ thể của họ, sau đó áp dụng kết quả của sản phẩm mới để bán cho những khách hàng mới khác.

Thật khó để xây dựng một danh mục nguồn các ý tưởng cho sản phẩm mới. Tuy nhiên, từ thực tế của thị trường trong quá khứ, tổ chức có thể tiếp cận một số nguồn sau để tìm kiếm ý tưởng mới cho sản phẩm : các công ty quảng cáo, những người có thể bắt mạch về nhu cầu của thị trường, vì họ là những người thường xuyên có tương tác với khách hàng, để nắm bắt được xu hướng hiện tại của khách hàng. Các nhà tư vấn là những người có thể thực hiện được những nghiên cứu về thị trường. Các viện nghiên cứu. các trường đại học, đây là nơi thường xuyên có những nghiên cứu có liên quan đến thị trường dựa trên nền tảng lý thuyết, từ đó áp dụng, chuyển giao những kết quả nghiên cứu đến các tổ chức, doanh nghiệp.

Đối thủ cạnh tranh, nơi có thể sao chép một sản phẩm cạnh tranh. Nhà cung cấp là người có thể nghĩ ra cách sử dụng một số thành phần, chất liệu sản xuất. Với xu hướng phát triển về công nghệ hiện tại, sự xuất hiện của những sản phẩm dịch vụ mới, nhà cung cấp là những người tiên phong tiếp cận những thành quả đó. Thông qua nhà cung cấp tổ chức sẽ nhanh chóng nắm bắt được những áp dụng mới vào trong việc sản xuất cung ứng sản phẩm và dịch vụ. Người lao động thì thông qua chương trình ý tưởng của nhân viên. Các nhà phân phối, các đại lý là những người trực tiếp tiếp xúc với khách hàng. Đây là một kênh thu thập thông tin từ khách hàng rất có hiệu quả. Thông qua nhu cầu mới của khách hàng, những ý tưởng mới sẽ nhanh chóng xuất hiện nhằm đáp ứng kịp thời các nhu cầu này.

Sàng lọc như thế nào ?

Một khi đã có những ý tưởng mới, tổ chức phải tiến hành sàng lọc để lựa chọn những ý tưởng tiềm năng. Quá trình sàng lọc cần tránh hai loại lỗi sau : một là lỗi thực hiện là quá trình phát triển sản phẩm bị thất bại hoặc không đúng mục tiêu mong muốn, loại lỗi này dễ nhận diện, ít nhất là những người thực hiện nó. Một là lỗi bỏ qua là những ý tưởng bị bỏ qua, nhưng cuối cùng có thể thành công. Loại này rất khó nhận diện bởi vì dự án đã thực hiện. Trong thực tế, quá trình sàng lọc thường có giai đoạn, để tránh những rủi ro thực hiện, mỗi giai đoạn nên có những tiêu chí đánh giá rõ ràng để dễ dàng kiểm soát việc thực hiện quy trình.

Các nhân tố của môi trường bên trong quản trị du lịch là gì?

Phát triển sản phẩm như thế nào ?

Các giai đoạn phát triển sẽ khác nhau, tùy theo tính chất của sản phẩm và công việc cần thiết để phát triển một sản phẩm mới. Điều quan trọng là tổ chức phải cam kết cung cấp một lượng tài chính đủ cho các giai đoạn thực hiện. Nếu không ý tưởng vẫn chỉ là ý tưởng. Thông thường, việc phát triển sản phẩm bao gồm các giai đoạn như sau :

– Thẩm định ý tưởng : xem xét ý tưởng có là mới hay không, ý tưởng này có dẫn đến sự khác biệt so với những sản phẩm hiện có, hoặc ý tưởng này có tạo được sự đổi mới cho sản phẩm dịch vụ của tổ chức không ?

– Phân tích chi tiết sản phẩm va thẩm định đầu tư : công việc này giúp tổ chức xem xét ý tưởng mới có liên quan đến việc sử dụng được năng lực cốt lõi của mình không ? Chi phí đầu tư cho việc chuyển từ ý tưởng thành sản phẩm có khả thi hay không ? Nghĩa là khả năng hoàn vốn đầu tư ra sao ?

– Phát triển kỹ thuật : ý tưởng mới có liên quan đến những kỹ thuật công nghệ nào, phù hợp không ? Việc sử dụng kỹ thuật này có thể tiếp tục phát triển trong tương lai không ? Nói khác đi, kỹ thuật sẽ sử dụng là mới, hiện đại có thể tiếp tục được phát triển trong tương lai.

– Thử nghiệm thị trường : sản phẩ mới được tung ra bao nhiêu phần trăm để đón lấy thị trường mới với lượng đánh giá khách quan từ không khách quan từ khách hàng hiện tại.

– Khai trương sản phẩm mới : kế hoạch trong bao lâu thì sản phẩm mới sẽ có mặt trên các kệ hàng, hay là được quảng cáo rầm rộ trước khi đã chuẩn bị kho hàng đồ sộ để phân phối ra thị trường.

Trong thị trường gia tăng cạnh tranh, việc giảm thời gian tiếp cận thị trường là vô cùng quan trọng đối với các tổ chức. Để giảm thời gian tiếp cận thị trường, một số hoạt động trong quy trình phát triển sản phẩm mới phải được hoạt động đồng thời và tổ chức phải xây dựng một hệ thống trao đổi thông tin tốt giữa các bộ phật chức năng như tài chính, hoạt động kinh doanh và marketing. Để tránh sự chậm trễ, và những rắc rối có thể xãy ra giữa các bộ phận, tổ chức có thể xây dựng đội dự án để quản trị việc phát triển sản phẩm mới cho đến khi đưa sản phẩm mới ra thị trường.

Trong lĩnh vực du lịch, việc phát triển khách sạn mới, khu nghỉ dưỡng hay điểm hấp dẫn du khách mới, cần rất nhiều vốn đầu tư, … Vì vậy, cần nghiên cứu tính khả thi để xem xét sự phù hợp của dự án. Các điểm cơ bản của nghiên cứu khả thi thường bao gồm : đánh giá các yếu tố thâm nhập bao gồm dự đoán tỷ lệ người dân ở từng phân khúc thị trường mà sản phẩm của tổ chức có thể hấp dẫn họ đến. Phân tích khách hàng ở đâu sẽ đến và khi nào họ đến. Phân tích chi phí vốn, ước tính thu nhập và ước tính điểm hòa vốn. Theo như Swarbrooke (1995) chia sẻ và đề nghị 9 bước trong quy trình nghiên cứu tính khả thi cảu một điểm thu hút khách du lịch là đi từ : Khái niệm sơ bộ -> Phác thảo chi phí -> Nghiên cứu khả thi thị trường -> Xác định phạm vi và vị trí -> Điều chỉnh chi phí -> Dự đoán lượng khách và chi tiêu của họ -> Đánh giá tài chính -> Xác định nguồn cung cấp tài chính -> Thiết kế chi tiết, lập kế hoạch các giai đoạn.

Lý thuyết danh mục sản phẩm là gì ?

Danh mục sản phẩm là một dãy những sản phẩm mà tổ chức đang phát triển hay có sẵn để phục vụ khách hàng ở bất kỳ thời điểm nào. Đây là khái niệm cơ bản để tổ chức có thể đón đầu cơ hội và giảm thiểu rủi ro trong kinh doanh. Một doanh mục sản phẩm rộng thể hiện rằng tổ chức có hoạt động trong một loạt các lĩnh vực sản phẩm và thị trường. Như vậy, suy thoái trong nhu cầu trên một thị trường sẽ không đe dọa toàn bộ tổ chức. Ngược lại, một danh mục đầu tư hẹp có nghĩa là tổ chức hoạt động duy nhất trong ít, hoặc thậm chí một sản phẩm hoặc thị trường. Với một danh mục sản phẩm hẹp, tổ chức thường có thể tập trung toàn tâm toàn ý cho sản phẩm của mình ở thị trường đó. Nhưng nó có thể dễ bị tổn thương nếu có sự suy giảm của nhu cầu trong lĩnh vực mà nó phục vụ.

Ma trận BCG là gì ?

Ma trận BCG (Boston Consulting Group) cung cấp một cách thức để kiểm tra và chỉ ra được ý nghĩa của danh mục bộ sản phẩm của một tổ chức và lợi ích của thị trường. Hai yếu tố cơ bản trong ma trận BCG là thị phần tương đối mà một tổ chức có thể có được trong từng giai đoạn kinh doanh ứng với mức tăng trưởng của ngành công nghiệp trong thời điểm đó. Ma trận BCG còn giúp các nhà quản trị thấy được tầm quan trọng của hiệu quả kinh nghiệm để tìm cách gia tăng nó, điều này được giải thích như sau : Một tổ chức có thị phần cao sẽ có nhiều kinh nghiệm hơn đối thủ cạnh tranh của nó. Kết quả của kinh nghiệm là tổ chức có chi phí thấp. Với chi phí thấp hơn ở giá cung cấp, tổ chức sẽ có được thị phần cao nhất (nhiều khách hàng mua) và do đó có lợi nhuận cao nhất. Với lợi nhuận cao, tổ chức có nhiều nguồn lực để tái đầu tư nghiên cứu phát triển hoặc marketing sản phẩm. Điều này cho phép tổ chức duy trì được thị phần cao.

Áp dụng đối với một nhà điều hành tour du lịch trong các giao dịch với các đại lý du lịch, ta có : Một nhà điều hành tour du lịch có thị phần cao sẽ có rất nhiều kinh nghiệm hơn trong giao dịch với các đại lý so với đối thủ cạnh tranh của nó. Với kinh nghiệm tích lũy từ thị phần lớn, nhà điều hành tour có thể bảo đảm là sẽ có một lượng lớn được bán ra thông qua các đại lý du lịch. Với số lượng lớn bán ra qua các đại lý thì tỷ lệ hoa hồng sẽ rất thấp hơn. Với chi phí thấp có thể cộng với một thị phần cao sẽ giúp nhà điều hành tour có lợi nhuận cao.

Bên cạnh những tiện lợi, ma trận BCG vẫn còn một số hạn chế : mô hình đơn giản một cách thái quá. Khi đánh giá về mỗi SBU trong tổ chức, người ta chỉ xem xét theo hai đặc tính, thị phần tương đối và tăng trưởng ngành, chắc chắn sẽ dẫn đến sự nhầm lẫn, vì có nhiều các yếu tố liên quan khác cần phải tính đến trong đánh giá này. Liên kết giữa thị phần tương đối và tiết kiệm chi phí không phải thuận chiều như BCG đã chỉ ra. Thị phần cao không phải lúc nào cũng cho tổ chức một lợi thế chi phí.

Một thị phần cao trong một ngành tăng trưởng thấp nhất không nhất thiết gây ra vị thế ngân quỹ dương như đặc tính của biểu đồ ma trận BCG. Điều này có nghĩa là số doanh thu trong phần thị trường mà tổ chức có chưa chắc mang lại phần lợi nhuận lớn cho tổ chức. Đôi lúc để duy trì một thị phần lớn như vậy, lợi nhuận của tổ chức chưa chắc là nằm trong những khung mà ma trận đã hướng dẫn ra.

Ma trận GE là gì ?

Để khắc phục những hạn chế của ma trận BCG, MCKinsey và công ty đã phát triển ra một ma trận danh mục để sử dụng với phạm vi rộng rãi hơn các nhân tố đánh giá tính hấp dẫn của ngành và sức mạnh cạnh tranh mà trong SBU cạnh tranh. Các nhân tố đánh giá tính hấp dẫn ngành bao gồm : tăng trưởng, tính chất chu kỳ, cường độ cạnh tranh và tính năng động công nghệ. Đánh giá vị thế cạnh tranh dựa trên các nhân tố thị phần và vị thế tương đối trên góc độ chi phí sản xuất, chất lượng sản phảm, khả năng cạnh tranh giá, phân phối và cải tiến. Vị thế cạnh tranh là biến số thể hiện sức mạnh và vị trí cạnh tranh của tổ chức trên thị trường, được đo lường bằng nhiều yếu tố như thương hiệu, thị phần, chất lượng sản phẩm, khả năng sản xuất, giá, khả năng nghiên cứu phát triển.

Độ hấp dẫn thị trường là biến số thể hiện mức hấp dẫn và khả năng khai thác thị trường của tổ chức dựa trên những yếu tố như độ lớn của thị trường, tốc độ tăng trưởng của thị trường, biên lợi nhuận, áp lực cạnh tranh, các yếu tố xã hội, luật pháp, … Ma trận GE chia làm 3 nhóm chiến lược như sau : nhóm có vị trí cạnh tranh và mức hấp dẫn thị trường trên mức trung bình nên sử dụng các chiến lược phát triển mạnh mẽ, nhóm có một trong hai yếu tố hoặc là mức hấp dẫn thị trường kém hoặc là vị thế cạnh tranh yếu, vì thế nên sử dụng chiến lược phòng thủ, nhóm có vị trí cạnh tranh và mức độ hấp dẫn thị trường thấp, nên sử dụng các chiến lược rút lui.

Thị trường là gì ?

Hiện nay, có rất nhiều cách để định nghĩa thị trường, tùy thuộc vào góc độ tiếp cận để đề xuất chiến lược phù hợp cho tổ chức, 3 cách định nghĩa sau về thị trường được xem là những định nghĩa chung nhất :

– Định nghĩa dựa trên sản phẩm : Thị trường là dựa trên sản phẩm được bán, có thể là một tour du lịch, hội nghị, triển lãm theo cách nói của một tổ chức. Theo cách hiểu rộng hơn về sản phẩm, đó là mô tả cho một ngành công nghiệp. Thị trường được hiểu theo nghĩa này thường dễ dàng đo lường được. Các thống kê của chính phủ thường được hiểu theo nghĩa này.

– Định nghĩa dựa trên sự hài lòng về nhu cầu hoặc chức năng thực hiện : Thị trường là sự gia tăng giá trị trong sản phẩm khi khách hàng mua một sản phẩm mong muốn có được. Họ sẵn sàng mua sản phẩm khi họ đánh giá sản phẩm họ mua có giá trị cao hơn số tiền mua sản phẩm. Horner & Swarbooke (1996) coi thành công trong việc phát triển du lịch, giải trí, khách sạn dựa trên khả năng tiếp cận của sản phẩm, cái được cung cấp là phù hợp với sự tìm kiếm của khách hàng.

– Định nghĩa dựa trên sự đồng nhất của khách hàng : Những nhóm khách hàng sẽ khác nhau, sẽ có những yêu cầu khác nhau, dựa trên điều này sự đồng nhất của khách hàng được dùng để định nghĩa thị trường. Như vậy, thị trường có thể được phân theo từng loại sản phẩm khác nhau dựa theo nhu cầu của khách hàng, ví dụ như thị trường hàng không, thị trường khách sạn, thị trường không gian hội nghị, thị trường vé máy bay, thị trường tour du lịch, …

Trên thực tế, công việc kinh doanh là phục vụ một loạt thị trường với một dãy sản phẩm và dịch vụ. Họ sẽ định nghĩa thị trường theo cách phối hợp các định nghĩa trên. Công việc của các nhà quản trị cấp chiến lược là phải phối hợp sản xuất để gia tăng lợi nhuận, chọn lựa được cơ hội tốt để khai thác. Trong điều kiện cạnh tranh, điều quan trọng là phục vụ tốt thị phần của tổ chức đang có. Một khả năng phân biệt sẽ trở thành lợi thế cạnh tranh khi nó được áp dụng vào một thị trường cụ thể.

Sự hấp dẫn của thị trường như thế nào ?

Việc phân tích và định nghĩa thị trường giúp cung cấp thông tin quan trọng liên quan đến cơ hội và nguy cơ của tổ chức. Vì vậy, việc hiểu được thị trường là rất quan trọng bởi những lý do sau : cho phép nhà quản trị thấy được dấu hiệu của nhu cầu, nhu cầu tiềm năng cho sản phẩm của tổ chức. Cho phép nhà quản trị đánh giá tiềm năng tăng trưởng của thị trường. Giúp nhà quản trị nhận diện, đánh giá số lượng, chủng loại sản phẩm, khả năng cung cấp của đối thủ. Giúp nhà quản trị định vị được sản phẩm trong thị trường sao cho chúng có thể phát huy, và bảo tồn được lợi thế cạnh tranh của tổ chức. Một thị trường hấp dẫn thường dựa vào các yếu tố như :

Kích thước thị trường : thị trường càng lớn thì càng hấp dẫn, nó sẽ cung cấp nhiều cơ hội cho nhiều tổ chức. Nó cũng hấp dẫn cho nhà cung cấp có năng lực để họ có thị phần cao.

Tỷ lệ tăng trưởng của thị trường : thị trường tăng trưởng thì hấp dẫn hơn thị trường tĩnh hoặc suy thoái. Vì nó cho phép tổ chức mở rộng hoạt động kinh doanh ứng với sự gia tăng của thị trường. Ví dụ, thị trường vận chuyển nhanh giữa các thành phố lớn của Châu Âu, tăng nhanh chóng những năm gần đây, đã làm xuất hiện nhiều hãng hàng không giá rẻ, đường sắt cao tốc, …

Tập trung nhà cung cấp : khái niệm tập trung đề cập đến phạm vi mà thị trường bị chi phối bởi nhà cung cấp lớn nhất và thường được đo lường bằng tỷ lệ phần trăm thị phần của bốn hoặc năm nhà cung cấp đứng đầu trong một ngành công nghiệp. Các nhà cung cấp lớn thường có chi phí thấp, có nhiều ngân sách để xúc tiến marketing, có lợi thế về đặt giá. Nhưng những nhà cung cấp nhỏ hơn lại có lợi thế riêng của họ đó là linh hoạt hơn trong tiếp cận, hiểu được sở thích của khách hàng, ít hành chính hơn, phục vụ trong những ngách mà nhà cung cấp lớn thường bỏ qua.

Marketing STP là gì ?

Marketing STP còn được gọi là marketing mục tiêu. Theo Kotler (1997) trung tâm của chiến lược marketing hiện đại gồm 3 khối cơ bản là phân khúc thị trường (Segments), thị trường mục tiêu (Targets) và định vị sản phẩm (Positions). Các tổ chức kinh doanh ngày nay đang áp dụng cách tiếp cận này : xác định các hội marketing tốt hơn, phát triển các tính năng sản phẩm để hấp dẫn với từng thị trường mục tiêu, có thể điều chỉnh giá, các kênh phân phối và các hoạt động quảng cáo tiếp cận đến thị trường mục tiêu một cách hiệu quả.

Các nhân tố của môi trường bên trong quản trị du lịch là gì?

Phân khúc thị trường như thế nào ?

Thị trường hiếm khi đồng nhất. Trong một số thị trường, có một số nhóm khách hàng có nhu cầu tương tự nhau và những nhu cầu mong muốn tương tự nhau này, giúp phân biệt phân khúc thị trường này với phân khúc thị trường khác với những nhu cầu khác. Những khúc thị trường nhỏ đó, được gọi là phân khúc thị trường. Khái niệm này được nhận diện từ những nhóm khách hàng khác nhau. Phân khúc thị trường là một chiến lược phân bổ tài nguyên marketing cho cộng đồng du lịch không đồng nhất. Phân khúc thị trường là một công cụ quan trọng của cạnh tranh, khi phân khúc thị trường, tổ chức cung cấp được cho khách hàng cái mà họ muốn.

Khi tổ chức đáp ứng được nhu cầu của từng nhóm càng chính xác bao nhiêu, tổ chức càng có được nhiều lợi thế cạnh tranh bấy nhiêu. Bằng cách chỉ ra từng phân khúc thị trường, tập trung cố gắng marketing ở phân khúc này, tổ chức có thể có được nhiều khách hàng nhất. Từ đó, tổ chức có thể đạt được lợi nhuận cao nhất trong phân khúc này.

4 cách tiếp cận để phân khúc thị trường là gì ?

Marketing không phân biệt : điều này có nghĩa là tổ chức xem nhu cầu của thị trường là đồng nhất, không có sự khác biệt. Cách tiếp cận này là phù hợp khi thị trường mà tổ chức phục vụ là đồng nhất.

Marketing phân biệt : tổ chức áp dụng các cách marketing khác nhau ở những phân đoạn thị trường khác nhau. Phân đoạn khác nhau không cần phải khác nhau ở mọi khía cạnh. Nó có thể là sản phẩm tiêu chuẩn, nhưng được xúc tiến khác nhau ở các phân đoạn khác nhau, bởi vì vài điểm tương đồng hoặc đặc tính chung. Trong trường hợp sản phẩm là khác nhau, việc marketing phân biệt cho mỗi phân đoạn là cần thiết.

Marketing tập trung : cách mà tổ chức tập trung mọi nỗ lực vào một phân đoạn thị trường duy nhất, thị trường này được gọi là thị trường ngách. Cách tiếp cận này cho phép tổ chức có thể đạt được một hiểu biết chuyên sâu trong phân khúc này, để có thể đáp ứng được yêu cầu sản phẩm và nhu cầu khách hàng. Tuy nhiên, do quá phụ thuộc vào một thị trường nhỏ, nêu bất kỳ một thay đổi nào của phân khúc này, cũng làm nhà cung cấp dễ bị tổn thương.

Marketing tùy chỉnh : xãy ra khi thị trường được xem là đa dạng và tổ chức phải tập trung mọi nỗ lực để đáp ứng nhu cầu của từng cá nhân khách hàng. Trong điều kiện này, tổ chức có thể điều chỉnh sản phẩm theo từng phân khúc hoặc phương thức phân phối sản phẩm hoặc điều chỉnh giá sản phẩm cho phù hợp với yêu cầu của khách hàng. Một tổ chức với một dãy các sản phẩm hoạt động ở nhiều phân khúc thị trường, sẽ sử dụng phối hợp các cách tiếp cận để định hướng chiến lược marketing của mình.

Các căn cứ để phân khúc thị trường là gì ?

Phân khúc theo Nhân Khẩu Học : hình thức này giải quyết câu hỏi “Ai mua ?”. Đây là cách phân khúc chung nhất, đặc biệt là trong du lịch, phải sử dụng các dữ liệu về nhân khẩu học để xây dựng gói tour của mình như tuổi, giới tính, trình độ văn hóa, thu nhập, gia đình, …

Phân khúc theo Địa Lý : hình thức này giải quyết câu hỏi “Họ mua ở đâu ?”. Tổ chức có thể thực hiện phân khúc thị trường dựa vào vị trí địa lý của khách hàng. Mặt khác, đây cũng là cách hữu ích để phân biệt được các vùng giàu nghèo, thành thị nông thôn.

Phân khúc theo tâm lý : dựa vào tâm lý học, khách hàng được chia thành các tầng lớp trong xã hội, theo lối sống, theo cá tính. Plog (1977) chia du khách vào 5 nhóm dựa vào các đặc điểm tâm lý : Allocentric (dị biệt về tâm lý); Near Allocentric (cận dị biệt về tâm lý); Midcentric (trung gian về tâm lý); Near Psychocentric (cận đồng tâm lý); và Psychocentric (đồng tâm lý). Nhóm dị biệt về tâm lý thường tìm kiếm sự khác biệt về văn hóa và môi trường so với tiêu chuẩn của họ. Họ thuộc nhóm khác biệt về văn hóa và môi trường so với tiêu chuẩn của họ. Họ thuộc nhóm thu nhập cao, thích mạo hiểm, và ít đòi hỏi về cơ sở hạ tầng du lịch.

Trong khi đó, nhóm đồng tâm lý là ngược lại, họ thường tìm kiếm môi trường quen thuộc, có thu nhập thấp, ít mạo hiểm và có yêu cầu cao về cơ sở hạ tầng du lịch. Thái độ và động cơ cùng với niềm tin và nhận thức tạo nên hồ sơ tâm lý của một du khách. Khi hiểu được hồ sơ tâm lý này, nhà cung cấp có thể suy ra được hành vi mua sắm của họ, để đặt ra những sản phẩm du lịch gần sát để phục vụ phân khúc tại thị trường này. Lợi ích sản phẩm đối với con người bị ảnh hưởng bởi lối sống của họ. Nó bao gồm những thói quen hàng ngày, mô hình làm việc, lợi ích giải trí, thái độ và giá trị. Phân khúc lối sống dựa trên phân biệt cách sống và giá trị xã hội được mô tả bởi từng loại người. Cách tiếp cận này có thể cung cấp một bức tranh hoàn chỉnh hơn những cách tiếp cận khách hàng khác.

Phân khúc theo Địa Nhân Khẩu : là sự phối hợp của địa lý và nhân khẩu nhằm tìm kiếm sự tương đồng về nhà ở và những đặc điểm tương tự về nhân khẩu và đặc tính xã hội. Họ thường chia sẻ lối sống chung, có khuynh hướng hiển thị hành vi mua sắm tương tự.

Phân khúc theo Hành Vi : phân khúc này có liên quan đến phản ứng của khách hàng hơn là đặc tính của khách hàng. Nghĩa là, khi thực hiện phân khúc, người ta phải trả lời được các câu hỏi khách hàng mua thế nào ? Mua cái gì ? Khách hàng có thể được phân loại theo thương hiệu, theo lòng trung thành hoặc nhận thức về giá trị sản phẩm du lịch mà họ thường hay không thường mua.

Khách hàng du lịch không chỉ bị hấp dẫn bởi đặc điểm sản phẩm, mà còn bởi mục tiêu họ nhận được về một điều thú vị xuất phát từ sản phẩm họ mua. Nghĩa là, khách hàng sẽ mua một sản phẩm nếu họ thấy có lợi từ nó. Để đạt được lợi ích từ các phân khúc này, nhà điều hành tour du lịch phải xác định các lợi ích cụ thể mà khách hàng trong phân đoạn thị trường cụ thể tìm kiếm. Từ đó, cung cấp các gói sản phẩm có những lợi ích cụ thể hấp dẫn, đối với phân khúc thị trường này.

Thị trường mục tiêu như thế nào ?

Sau khi các phân đoạn thị trường cụ thể đã được xác định, các đặc tính của mỗi phân khúc đã được phân tích, các tổ chức du lịch phải quyết định chọn phân khúc thị trường. Mỗi phân khúc thị trường nên phản ánh các điểm sau :

Quy mô và sự tăng trưởng của thị trường : mỗi phân khúc thị trường phải đủ lớn, hoặc phải có tiềm năng tăng trưởng. Từ đó, tổ chức mới có thể có kế hoạch để tiếp tục đầu tư phát triển thị trường. Tổ chức cũng phải xem xét đến số lượng và loại đối thủ cạnh tranh trong phân khúc này.

Khả năng tiếp cận : mỗi phân khúc phải có khả năng tiếp cận, nghĩa là có thể chuyển đến được khách hàng trong phân khúc đó những thông tin chính xác về tổ chức.

Đo lường được : mỗi phân khúc nên có thể đo lường được nhu cầu về du lịch của khách hàng trong phân khúc đó.

Khả thi : mỗi phân khúc nên khả thi để có thể triển khai hiệu quả các chương trình đã thiết lập. Những phân khúc quá nhỏ sẽ không có hiệu quả. Một sự linh hoạt trong công nghệ sẽ giúp sản phẩm có thể được thiết kế đa dạng, phù hợp với nhu cầu, từ đó tăng khả năng chọn lựa cho khách hàng.

Ngày nay, các tổ chức thường áp dụng cách phân khúc tinh vi hơn là phong cách marketing giản đơn, bằng cách tận dụng sự phát triển của công nghệ kỹ thuật số, internet, multimedia.

Định vị sản phẩm là gì ?

Định vị sản phẩm là cách mà một sản phẩm hay một thương hiệu được nhận diện liên quan đến sở thích của phân khúc thị trường, và mối quan hệ với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh. Các tổ chức cần phân biệt được sản phẩm của mình và sản phẩm của đối thủ cạnh tranh. Hình ảnh cảm nhận mà khách hàng lưu giữ về tổ chức hay sản phẩm của tổ chức là rất quan trọng, bởi vì hình ảnh tiện lợi và tích cực sẽ tiếp tục dẫn dắt khách hàng mua sản phẩm của tổ chức. Vì vậy, điều quan trọng là phải có được sự phù hợp giữa các đặc tính về sản phẩm của tổ chức với các đặc tính về nhu cầu theo quan niệm của khách hàng trong phân khúc thị trường đó.

Giả sử, có một nghiên cứu thị trường xác định được 2 thuộc tính quan trọng mà các hãng hàng không có được tỷ lệ khách hàng cụ thể là giá cả và chất lượng. Tất cả các sản phẩm cạnh tranh chính trong phân khúc được phân tích bằng cách phỏng vấn khách hàng để phân loại, mỗi hãng hàng không dựa theo 2 tiêu chí trên với thang đo khoảng cách 10 điểm. Ta sẽ có, dựa vào số lượng bán được biểu thị bằng những vòng tròn có kích thước khác nhau, ta có được vị trí của các đối thủ cạnh tranh như : đối thủ cạnh tranh A sẽ có giá và chất lượng cao, đối thủ cạnh tranh B sẽ có giá và chất lượng trung bình, đối thủ cạnh tranh C sẽ có giá và chất lượng thấp, đối thủ cạnh tranh D sẽ có giá thấp và chất lượng cao, đối thủ cạnh tranh E sẽ có giá cao và chất lượng thấp.

Ma trận đánh giá các nhân tố bên trong (IFE)

Bước cuối cùng trong việc thực hiện phân tích nội bộ là xây dựng ma trận các yếu tố nội bộ. Công cụ này tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và mặt yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng, nó cũng cung cấp cơ sở để xác định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này. Ma trận IFE được xây dựng như sau :

– Bước 01 : Liệt kê từ 10 đến 20 yếu tố là điểm mạnh, và điểm yếu chủ yếu ảnh hưởng đến sự phát triển của tổ chức. Những yếu tố này được nhận diện trong quá trình phân tích môi trường nội bộ.

– Bước 02 : Phân loại tầm quan trọng từ 0 (không quan trọng) đến 1 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố. Việc đánh giá này cho thấy tầm quan trọng tương đối của từng yếu tố đối với sự thành công trong việc kinh doanh của tổ chức. Các yếu tố được xem là ảnh hưởng lớn đối với thành quả hoạt động của tổ chức phải được cho là có tầm quan trọng nhất. Tổng số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1.

– Bước 03 : Phân loại từ 1 đến 4 cho từng yếu tố đại diện cho điểm yếu lớn nhất phân loại bằng 1, điểm yếu nhỏ nhất phân loại bằng 2, điểm mạnh nhỏ nhất phân loại bằng 3, và điểm mạnh lớn nhất phân loại bằng 4. Sự phân loại này dựa vào cơ sở của tổ chức trong khi mức quan trọng ở bước 2 dựa trên cơ sở ngành.

– Bước 04 : Nhân tầm quan trọng ở bước 2, với điểm phân loại tương ứng của các yếu tố ở bước 3, để xác định số điểm quan trọng của từng yếu tố.

– Bước 05 : Cộng tất cả các điểm số quan trọng của các yếu tố để xác định tổng số điểm quan trọng của ma trận này cho công ty. Tổng điểm quan trọng có thể được phân loại từ thấp nhất là 1 cho đến cao nhất là 4, và số điểm trung bình là 2,5. Số điểm thấp hơn 2,5 điểm cho thấy tổ chức đang yếu về nội bộ, cao hơn 2,5 cho thấy tổ chức có nội bộ ổn định hoặc mạnh.

TS Hà Nam Khánh Giao
THS Lê Thái Sơn
https://tampacifictravel.com

 

Các tìm kiếm liên quan đến phân tích các nguồn lực

  • nguồn lực là gì địa lý 10
  • ví dụ về môi trường nội bộ
  • thế nào là nguồn lực xã hội
  • các nguồn lực cơ bản của tổ chức
  • tiểu luận các nguồn lực phát triển kinh tế
  • đặc điểm các nguồn lực của doanh nghiệp
  • nguồn lực hữu hình và vô hình của vinamilk
  • nguồn lực quan trọng nhất của doanh nghiệp

 

Các tìm kiếm liên quan đến phân tích tài chính

  • xem báo cáo tài chính ở đâu
  • thủ thuật đọc báo cáo tài chính
  • các chỉ tiêu trên báo cáo tài chính
  • kinh nghiệm đọc báo cáo tài chính
  • tự học cách đọc báo cáo tài chính
  • đọc báo cáo tài chính doanh nghiệp
  • luận văn báo cáo tài chính doanh nghiệp
  • các chỉ tiêu tài chính đặc trưng của doanh nghiệp

 

Các tìm kiếm liên quan đến phân tích thị trường sản phẩm

  • mô tả thị trường
  • cơ hội thị trường là gì
  • làm thị trường như thế nào
  • thị trường tiềm năng hiện nay
  • phương pháp đánh giá thị trường
  • phân tích thị trường và kế hoạch marketing
  • phân tích các phương án lựa chọn thị trường mục tiêu
  • phân khúc thị trường là một tập hợp những người mua tiềm năng

 

Các tìm kiếm liên quan đến ma trận đánh giá các yếu tố bên trong

  • ma trận swot
  • ma trận qspm
  • các yếu tố ma trận efe
  • ma trận ife của kinh đô
  • ma trận đánh giá nguy cơ
  • ma trận efe của coca cola
  • các ma trận trong marketing
  • bản chất và công dụng của ma trận efe

 

Link topic https://tampacifictravel.com/cac-nhan-to-cua-moi-truong-ben-trong-quan-tri-du-lich-la-gi.html

 

error: Alert: Content is protected !!